“网点产能怎么提？客户来了怎么留？活动做了不少，业绩为什么还是差一口气？”在邮务与金融业务深度融合的进程中，这些困惑对邮政各级管理者而言并不陌生。存量竞争之下，靠加人、加费用、加考核来驱动增长的老路越走越窄，如何在不增加资源投入的前提下把业绩做实，成为一道必须回答的题目。

10月15日，中国邮政集团有限公司人才发展中心“邮务及金融类绩效改进实战培训项目”在北京开课。华商基业资深绩效改进讲师、国际注册绩效改进顾问（CPT）李志山老师带来《绩效改进工作坊》，与来自邮务、金融条线的领导干部一道，把真实业务课题摆上桌面，逐层拆解、逐项攻关。

这并非一次普通的集中授课。人才发展中心为项目设定了三重目标：推动培训与业务深度融合，快速提升业务绩效，助力年度经营目标达成；萃取并复制项目实践成果，推动先进经验与典型做法在全国范围推广落地；帮助领导干部熟练掌握绩效改进理念、方法与工具，建立标准化工作流程与模式，锻造高素质专业化管理队伍。三个目标层层递进，指向的都是“以绩效改进实效支撑邮务&金融业务高质量发展”。

先技控、后人控：把“使劲”换成“找对地方”

“绩效不是KPI，不是目标，也不是评分。”工作坊开篇，李志山老师给出了一个不同于日常习惯的定义——绩效是在不增加资源代价的前提下提升成果。这句看似简单的重新定义，恰恰点中了许多管理动作的误区：遇到指标缺口，第一反应往往是加压、加人、加考核，结果却是“药不对症”，人越累，效果越远。

课程引入被誉为“绩效改进之父”的吉尔伯特的行为工程模型（BEM），指出影响绩效的关键因素中，约75%以上来自环境——“数据、要求和反馈”、“资源、流程和工具”、“后果、激励和奖励”是否到位，而非个人能力与意愿。这意味着，改变做事的方法（技控），往往比一味要求人更努力（人控）更高效、也更持久。“先技控、后人控”，成为贯穿全程的一条主线。

围绕这条主线，学员们用关键价值链把“结果”与“行为”连起来看：目标要成体系，既看本岗位的“功倍”，也要放到组织目标里找准位置；现状要能拆解，从一个个业务动作中识别真正影响结果的关键环节；差距要能验证，用数据三级对标，把“感觉差很多”变成“具体差在哪”。一张差距整理表，让原本模糊的痛点变成了可追踪、可干预的行为点。

真实课题上桌：从“听懂了”到“用上了”

工作坊的鲜明特点，是学员带着课题来、带着方案走。课堂上没有旁观者：公私联动如何从“两张皮”变成“一股绳”，客户策反的成功率卡在哪一步，网点产品销售为什么“推得动却卖不好”——这些来自邮务与金融一线的真实场景被逐一摆上桌面，成为现场演练的素材。

在“发现原因”环节，李志山老师提醒学员：找到真正的原因是解决问题的前提，而找到自己能解决的原因才是真谛。借助“原因切换器”，大家练习把视线从向外看转向向内看，再用BEM对照列表逐一排查，避免在归因上打错靶子。进入“选择措施”环节，课程强调的不是措施的数量，而是在有限资源下如何选对——好措施有标准，扩大已知、建立筛选，才能找到破解差距的最优解。

一轮密集研学下来，每个小组都拿出了自己的成果物：一个用关键价值链锁定的核心改善点、一套覆盖三层目标的改进路径、一张把六大类干预措施落到人头与节点的干预措施计划表。方案汇报与交叉研讨环节，各组相互提问、彼此挑刺，把“纸上的方案”打磨成“能落地的方案”。

陪跑到底：让一个班的成果长成一张网的范式

一次培训能吸收新知，但要改变结果，靠的是把方法留在组织里。按照项目设计，集中赋能只是第一步：其后的工具线上辅导，帮助各小组把干预措施转化为可用、好用的工具；为期两个月的实践方案辅导，由试点单位每周跟进任务看板、每月复盘指标变化，边做边调；最后的集中复盘，则要萃取成功经验，形成可推广的工作范式。四个阶段环环相扣，让课堂上的方法论真正沉淀为岗位上的动作。

这也正是人才发展中心把项目定位为“实战培训”的深意——不追求一堂课的热闹，而追求一批课题的突破、一套流程的固化、一种文化的养成。当“探索差距、发现原因、选择措施、设计方案”成为管理者的共同语言，绩效改进就不再是外来的概念，而会成长为组织自身的能力。

“管理者的价值，不在于把指标分下去，而在于把支持做到位。”李志山老师在课上反复强调，绩效改进的终点不是一份漂亮的方案，而是让一线做事的动作真正变简单、变有效。从北京的这间教室出发，一批带着方案回到岗位的学员，正在把“找差距、挖原因、选措施、定方案”变成日常习惯。增长的确定性，或许就藏在这些被简化的动作里。