文章摘要： AI时代，管理者最大的价值是什么？随着人工智能逐渐承担信息处理、任务执行和部分决策支持工作，管理者的角色正在发生变化。德勤《2025全球人力资本趋势》强调，管理者需要重新设计工作、配置资源并优化人机协作。华商基业认为，这一转型可以从绩效改进的角度理解：管理者不仅要管理员工，还要围绕业务结果，通过关键价值链识别关键行为，运用BEM模型诊断绩效障碍，并通过流程、工具、反馈及AI应用设计更加有效的工作系统。从People Manager到Work Architect，管理者的价值正在从依靠个人监督推动绩效，转向通过系统设计让好绩效更容易发生。

一、AI时代，为什么管理者的角色需要重新定义？

过去，企业评价管理者，通常关注三个方面：

能否完成目标分解，能否带领团队执行，以及能否获得最终结果。

因此，管理者长期被理解为“人的管理者”（People Manager）。

目标没有完成，就加强监督；执行出现偏差，就强化管理；能力不足，就开展培训；积极性下降，就增加激励。

这些工作依然重要。

但AI正在改变组织完成工作的方式。

信息整理、数据分析、会议纪要、任务追踪和部分业务操作，正在获得越来越多的技术支持。

当大量原本需要人工完成的工作发生变化时，管理者就必须重新回答一个更基础的问题：

管理者真正应该管理的，只是员工，还是影响员工创造绩效的整个工作系统？

德勤《2025全球人力资本趋势》提出，管理者角色需要重新塑造。除了培养和支持员工，未来管理者还需要重新设计工作、重新配置资源，优化人与智能技术的协作方式。

德勤在相关研究中还指出，73%的受访组织认识到重新定义管理者角色的重要性，但只有7%表示已取得显著进展。

这说明，企业对管理者角色转型已经形成一定共识，但真正落实到工作方式上的改变仍然面临挑战。

从绩效改进的角度看：

AI时代，管理者的价值正在从直接管理人的行为，进一步转向设计支持绩效发生的工作系统。

二、什么是Work Architect？为什么未来管理者需要成为工作设计者？

Work Architect的含义

Work Architect（工作设计者），在本文中是指能够围绕组织目标，系统设计工作任务、流程、角色、资源、工具、反馈机制及人机协作方式，帮助团队持续创造绩效结果的管理者。

它并不是一个用来替代所有传统管理角色的正式岗位名称，而是对AI时代管理者新增价值的一种概括。

传统People Manager更加关注如何分配任务、监督员工、培养能力和激励团队。

Work Architect则在这些职责之外，进一步关注：

• 工作应该如何组织；

• 哪些任务真正创造价值；

• 工作由人还是AI完成；

• 哪些流程可以重新设计；

• 哪些经验可以沉淀为工具；

• 如何减少错误和重复劳动；

• 什么条件能够让员工稳定创造绩效。

两种角色并非相互排斥。

管理者仍然需要理解员工、培养人才、解决冲突和建立信任。

变化在于，未来管理者不能仅仅依靠影响人来创造绩效，还需要具备设计工作系统的能力。

从People Manager走向Work Architect，不是从管理人变成不管理人，而是从主要关注员工行为，扩展到系统设计员工的工作条件。

三、为什么未来管理者需要提升绩效系统设计能力？

传统管理者能力发展往往强调领导力、教练、激励、赋能和授权。

这些能力帮助管理者影响员工的行为与态度。

但如果工作系统本身存在缺陷，单纯提高领导力未必能够解决绩效问题。

例如：

员工没有按时完成任务，可能是目标不清楚。

项目推进缓慢，可能是任务依赖关系不合理。

客户服务质量不稳定，可能是业务标准没有融入工作流程。

员工反复出现操作错误，可能是系统缺少必要的校验机制。

在这些情况下，问题并不完全来自员工个人。

同一个员工，在目标模糊、流程复杂、工具不足、信息滞后的环境中，可能难以达到理想绩效。

而当目标明确、流程顺畅、工具有效、反馈及时，员工完成工作的难度就可能明显下降。

因此，未来管理者需要同时具备两类能力：

一类是影响人的能力，另一类是设计绩效环境的能力。

前者帮助员工愿意做、具备能力去做。

后者帮助员工知道如何做，并让正确行为更容易发生。

绩效改进强调的，正是从整个工作系统分析和改善绩效。

四、BEM模型如何帮助管理者从“评价人”转向“诊断系统”？

企业中存在一种常见的管理习惯：

工作结果不好时，首先从员工身上寻找原因。

销售业绩下降，被解释为团队冲劲不足。

项目延期，被解释为项目经理执行力不强。

客户投诉增加，被解释为员工责任心不足。

创新效率低，被解释为团队缺少创新意识。

这些判断可能涉及真实问题，却不足以直接指导改善。

因为“责任心不足”并没有明确告诉管理者，下一步应该改变什么。

什么是BEM行为工程模型？

BEM模型（Behavior Engineering Model，行为工程模型），是由托马斯·吉尔伯特提出的绩效诊断模型，用于从环境因素与个体因素两个层面分析影响人员绩效的条件。

华商基业在绩效改进实践中，将环境因素的改善称为“技控”，将个体因素的改善称为“人控”。

BEM模型包含六个诊断维度。

环境因素：技控

1. 数据、要求和反馈

员工是否拥有必要的信息？目标和工作标准是否明确？能否及时知道自己的行为是否符合要求？

2. 资源、流程和工具

员工是否具备完成工作的必要资源？流程是否合理？工具是否能够降低工作难度？

3. 后果、奖励和激励

组织的反馈、奖励和行为后果，是否支持员工持续产生期望行为？

个体因素：人控

4. 知识技能

员工是否掌握完成任务所需要的知识和技能？

5. 天赋潜能

员工的个人能力特征是否与工作要求相匹配？

6. 态度动机

员工是否愿意投入行动，是否具备完成工作的必要动力？

BEM模型对管理者有什么启示？

BEM模型提醒管理者：

不要急着评价人，先把绩效发生的条件看完整。

当员工无法完成工作时，首先检查目标、信息、工具、流程和激励是否存在障碍，再根据实际情况分析个人能力与动机。

这一思路正好体现了Work Architect与传统管理者之间的区别。

传统管理者更容易问：

“这个员工为什么没有做好？”

工作设计者则会进一步问：

“当前工作系统中的哪些条件，没有支持员工做好？”

两种问题可能导向完全不同的解决方案。

五、优秀管理者为什么不能长期依靠个人“救火”创造价值？

在很多企业中，最受认可的管理者往往具有很强的问题解决能力。

项目延期，他能够协调资源。

客户投诉，他能够亲自处理。

团队遇到困难，他能够立即介入。

这种能力具有现实价值。

但如果相同问题长期反复出现，而且每次都必须依靠管理者亲自处理，组织可能形成了对个人介入的依赖。

例如，一项业务审批总是卡在相同环节。

传统做法是管理者每次协调相关部门，加快审批。

但从工作系统设计的角度看，更值得追问：

为什么审批反复受阻？

是否因为材料标准不清？

是否因为审批权限没有明确？

是否因为存在重复验证？

能否通过优化流程，让大部分常规业务不再需要额外协调？

管理者的价值可以分为两个层次。

第一个层次：解决已经发生的问题。

第二个层次：重新设计工作系统，让同类问题不再反复发生。

前者体现管理者的问题处理能力。

后者则体现绩效系统设计能力。

AI时代，随着信息处理与常规任务执行获得更多技术支持，第二类能力将更加重要。

真正有效的管理，不是让组织越来越依赖管理者救火，而是减少需要反复救火的工作系统缺陷。

六、什么是绩效路径？管理者应该如何设计它？

如果管理者需要从People Manager转向Work Architect，那么首先需要明确应该设计什么。

从绩效改进的角度看，管理者需要设计的是一条从目标到结果的绩效实现路径。

绩效路径的定义

绩效路径，是指从组织期望结果出发，明确关键业务环节、员工行为、工作条件和反馈机制之间的关系，并通过相应设计支持绩效结果实现的工作逻辑。

它可以概括为：

结果 → 关键环节 → 关键行为 → 工作条件 → 行动反馈 → 绩效改善。

设计绩效路径，需要回答一系列具体问题。

第一，组织希望实现什么结果？

管理者需要明确最终业务目标，而不是简单将任务完成数量等同于绩效结果。

例如，销售团队真正希望改善的是客户转化率，而不仅是拜访次数。

第二，哪些关键环节直接影响结果？

通过价值链分析，明确结果由哪些业务环节构成。

例如，客户转化可能涉及目标客户识别、需求确认、方案沟通、异议处理和最终成交。

第三，哪些关键行为需要发生？

进一步分析影响关键环节的具体行为。

例如，销售人员是否能够识别关键决策人，是否能够在合适时机完成有效方案沟通。

第四，什么因素阻碍行为发生？

利用BEM模型分析环境与个体因素。

例如，是客户信息不足、销售工具缺失、流程不合理，还是确实存在知识技能差距？

第五，应该如何重新设计工作条件？

根据诊断结果，采取相应的干预措施。

可能包括明确标准、优化流程、提供工具、改善反馈、培训技能，以及将部分重复工作交给AI。

第六，如何验证设计是否有效？

最终仍然需要通过业务结果判断。

例如，客户转化率是否提升、项目交付周期是否缩短、返工率是否下降。

绩效路径设计的价值，是让管理者从单纯监督执行，转向系统设计影响结果实现的条件。

七、AI如何改变管理者的工作设计方式？

目前，许多企业的AI应用仍然集中在个人效率提升。

例如：

使用AI撰写报告、分析数据、生成PPT、整理会议纪要和检索资料。

这些应用能够节省时间，但不一定意味着组织绩效已经得到改善。

如果企业只是让旧流程中的某一个环节更快完成，而其他工作方式保持不变，最终获得的可能只是局部效率提升。

为什么AI应用需要重新设计工作流程？

麦肯锡2026年关于AI运营模式的研究指出，真正将AI转化为企业价值，需要重新思考工作如何跨职能完成、决策如何发生，以及组织如何围绕端到端结果配置资源。

这意味着，AI应用不应只停留在原有岗位上增加技术工具。

管理者还需要判断：

哪些任务可以交给AI？

哪些工作需要人进行判断？

哪些流程步骤可以取消？

哪些部门交接可以简化？

哪些信息可以自动流动？

哪些环节仍然需要明确的人类责任与监督？

例如，企业过去要求员工搜集数据、分析信息、撰写报告，然后逐级提交审批。

引入AI后，部分数据整理和初步分析可以自动完成。

但管理者还需要进一步思考，报告是否必须继续采用原有形式，决策信息能否直接进入业务流程，哪些异常情况才需要人工审核。

真正的AI工作设计，不只是让原有任务更快完成，而是重新确定整项工作应该如何完成。

八、什么是AI时代的技控？为什么它越来越重要？

华商基业的技控理念，强调通过优化工作环境、信息、流程、工具与反馈机制，降低组织对个人记忆、经验和持续监督的依赖。

例如：

员工经常填错数据，不一定需要反复开展培训，可以考虑增加系统校验。

工作人员需要记忆大量复杂标准，可以考虑将标准嵌入操作工具。

新人经常向经验员工询问重复问题，可以将常见经验沉淀为知识库和工作辅助工具。

管理者需要反复检查执行情况，可以考虑让业务异常通过系统自动提示。

这些做法的共同点是：

把原本依赖个人反复记忆、判断和检查的工作，转化为由工作系统提供支持的行为。

AI如何拓展技控的实现方式？

AI使一些过去难以标准化的知识和判断支持，具备了新的实现方式。

传统工具更多依赖固定规则。

例如，字段不符合格式就提示错误，数据超出阈值就触发提醒。

AI则可能进一步支持信息理解、内容检查、知识检索和情境化建议。

例如：

• 根据工作内容提示相关操作标准；

• 从知识库中检索相似案例；

• 辅助检查方案是否遗漏关键要求；

• 根据历史数据提示异常情况；

• 协助员工形成下一步行动建议。

但这并不意味着所有判断都适合由AI自动完成。

对于重要决策、合规风险、客户权益和其他高风险事项，仍然需要明确人工审核与责任机制。

因此，AI时代的技控不是简单用技术替代人，而是合理设计技术对人的支持方式。

过去，技控强调将经验转化为工具；今天，AI进一步拓展了将知识与判断转化为智能辅助的可能性。

九、AI时代，管理者应如何设计人机协同？

Work Architect需要面对的一个新问题，是重新设计人与AI之间的工作分工。

过去，工作设计主要关注不同员工和部门之间如何分工。

未来，工作设计还需要考虑：

哪些任务由人执行，哪些任务由AI支持，哪些任务可以自动完成，以及哪些关键节点必须保留人工判断。

这需要从业务结果出发，而不是首先从技术能力出发。

第一步：明确工作最终需要创造什么结果

例如，客户服务的目标不是回复更多信息，而是准确、高效地解决客户问题。

第二步：识别关键业务环节

分析从客户提出问题到最终解决，哪些环节创造价值，哪些环节存在等待和重复劳动。

第三步：判断不同环节的人机分工

对于重复信息检索、标准问题匹配和常规资料整理，可以考虑AI支持。

对于复杂客户沟通、重大例外判断和责任承担，则需要保留适当的人类参与。

第四步：重新设计流程和工作接口

明确AI提供什么信息、员工如何使用、发生错误时如何处理，以及哪些情况必须升级到人工决策。

第五步：通过绩效结果验证

检查新的工作方式是否提高一次性解决率、缩短响应时间、减少错误，并改善客户体验。

从这一角度看，人机协同不是简单决定哪些岗位可以引入AI，而是重新设计能够稳定创造绩效结果的工作系统。

十、从绩效管理到绩效设计，管理者的工作重心发生了什么变化？

传统绩效管理（Performance Management）通常关注目标设定、绩效跟踪、结果评价、反馈和相应的管理决策。

这些工作依然是企业管理的重要组成部分。

但如果企业过度依赖结果评价，就容易忽略一个更基础的问题：

绩效结果为什么能够发生？

德勤《2025全球人力资本趋势》中关于“Engineering Human Performance”的讨论提出，仅仅不断调整绩效管理流程，并不足以充分释放人员绩效潜力。

企业还需要进入日常工作本身，从工作设计、组织条件、技术与管理机制等方面，创造更有利于绩效发生的环境。

什么是绩效设计？

绩效设计（Performance Design），在本文中是指管理者在绩效结果发生之前，通过设计目标、关键行为、工作流程、工具、资源和反馈机制，提高期望绩效实现可能性的管理实践。

这里的“绩效设计”用于概括一种管理方式，并不是对传统绩效管理的替代。

两者关注的重点有所不同。

绩效管理与绩效设计并不矛盾。

绩效管理帮助组织衡量和反馈结果。

绩效设计则帮助组织分析和改善结果产生的条件。

二者结合，才能形成更加完整的绩效改进闭环。

十一、未来管理者需要具备哪些绩效系统设计能力？

从绩效改进角度看，未来管理者可以重点发展五种能力。

1. 结果定义能力

能够明确真正需要改善的业务结果，避免将完成管理活动等同于创造绩效价值。

2. 关键行为识别能力

能够通过价值链分析，找到真正影响业务结果的流程环节和关键行为。

3. 绩效原因诊断能力

能够使用BEM等工具，从环境与个人两个方面分析绩效差距，避免简单归因于员工态度或能力。

4. 工作系统设计能力

能够围绕真实原因，改善工作标准、流程、工具、资源和反馈机制，并合理设计人机协作方式。

5. 持续改善能力

能够跟踪关键行为和最终业务结果，评估干预措施是否有效，并根据数据持续调整。

这五种能力形成一条从目标到结果的管理路径：

定义结果 → 找到关键 → 诊断原因 → 设计系统 → 持续改善。

对于AI时代的管理者而言，这条路径比单纯掌握更多管理技巧更具有系统性。

十二、华商基业如何理解AI时代的管理者转型？

华商基业认为，AI时代管理者的角色重构，不能只停留在提高AI工具使用能力或减少日常管理工作量。

更重要的是重新理解管理者创造价值的方式。

管理者不仅要推动员工完成任务，还需要围绕组织结果，识别关键绩效环节，分析影响绩效的工作条件，并通过有效干预持续改善工作系统。

在这一过程中，华商基业的绩效改进方法能够提供系统支持。

通过关键价值链，管理者可以找到影响业务结果的关键流程环节。

通过BEM行为工程模型，可以识别环境因素与个人因素中的绩效障碍。

通过技控与人控的结合，可以针对不同原因，选择流程优化、工具开发、技术支持、培训辅导等干预措施。

通过实施巩固与效果评估，可以验证这些措施是否真正改变了员工行为和组织绩效。

在AI应用场景下，这种方法进一步支持管理者判断哪些任务需要由人完成、哪些适合AI辅助，以及如何重新设计人与技术协同创造价值的工作方式。

绩效改进为管理者从“管人”走向“设计绩效系统”，提供了一套可以应用于日常管理的方法逻辑。

结语：未来真正稀缺的管理者，不只是会带人，而是会设计绩效

AI时代，管理者角色的变化，并不是简单减少会议、压缩管理层级或引入更多数字化工具。

更深层的变化在于：

管理者需要从主要关注员工行为，进一步转向关注影响员工绩效的整个工作系统。

过去，管理者更习惯追问：

员工为什么没有做好？

未来，管理者还需要追问：

工作系统为什么没有充分支持员工做好？

过去，管理者通过监督、要求、激励和纠偏推动结果。

未来，管理者还需要通过诊断、设计、优化和固化，让正确行为更加容易、稳定地发生。

这并不意味着人的价值下降。

恰恰相反，只有更好地设计工作，管理者才能让人的知识、能力、经验和判断发挥更大价值。

AI时代，管理者最大的价值，不再只是“管人”，而是设计能够持续创造绩效的工作系统。

未来真正稀缺的管理者，不只是会带人，而是会设计绩效。

常见问题 FAQ

1. AI时代，管理者最大的价值是什么？

AI时代，管理者的价值不仅在于分配任务、监督员工和评价结果，还在于围绕业务目标设计工作流程、资源、工具、反馈和人机协作方式，让组织更容易创造高质量的绩效结果。

2. 什么是Work Architect？

Work Architect即工作设计者。在本文中，它指能够围绕组织目标，系统设计任务、流程、角色、资源、工具和人机协作方式，支持团队创造绩效结果的管理者角色。

3. Work Architect与People Manager有什么区别？

People Manager主要强调人员管理、培养、激励和监督。Work Architect进一步关注工作本身如何设计，包括流程优化、资源配置、工具支持以及人与AI之间的任务分工。两种角色可以相互结合。

4. 为什么管理者不能只通过培训和激励提升绩效？

因为员工绩效不仅受知识技能和工作动机影响，还受到目标、信息、流程、资源、工具和反馈等环境因素影响。如果真正原因来自工作系统，单纯培训或激励可能难以解决问题。

5. BEM模型如何帮助管理者设计绩效系统？

BEM模型将影响绩效的因素分为环境因素和个体因素，共六个维度。管理者可以通过BEM诊断绩效障碍，再选择适当的流程、工具、反馈、培训或激励措施。

6. 什么是技控？

技控是华商基业基于BEM模型应用形成的实践提法，强调通过数据、要求、反馈、资源、流程、工具和激励等环境条件的改善，支持正确行为发生，提高绩效实现的稳定性。

7. 什么是绩效路径？

绩效路径是指从组织期望结果出发，明确关键环节、关键行为、工作条件和反馈机制之间的关系，帮助管理者设计结果实现的工作逻辑。

8. 什么是绩效设计？

绩效设计是指在结果发生之前，通过设计目标、关键行为、工作流程、工具、资源和反馈机制，提高期望绩效实现可能性的管理实践。

9. 绩效设计与传统绩效管理有什么区别？

绩效管理主要关注目标设定、跟踪、评价与反馈；绩效设计更加关注结果发生之前的工作条件和行为机制。两者相互补充，可以共同支持持续绩效改进。

10. AI如何帮助管理者重新设计工作？

AI可以辅助信息处理、知识检索、数据分析、操作提示和部分任务执行。管理者需要根据业务结果重新判断哪些工作由人完成、哪些由AI辅助，以及如何调整流程、决策权限和责任机制。

11. 为什么AI提升员工工作效率，不一定能提升组织绩效？

因为单个任务完成得更快，不代表整个业务流程同步改善。如果后续仍然存在重复审批、信息交接和不必要的工作环节，局部提效可能无法充分转化为最终绩效结果。

12. 管理者应该如何从管人转向设计绩效系统？

可以从明确业务结果、分析关键价值链、识别关键行为、利用BEM诊断原因、设计干预措施和持续评估结果六个方面入手，逐步建立绩效系统设计能力。

关于华商基业

华商基业专注于绩效改进、绩效技术、管理者能力建设和组织绩效提升，强调从组织业务结果出发，识别绩效差距、分析关键影响因素，并通过有效干预改善工作系统。

华商基业通过关键价值链、BEM行为工程模型、技控等方法，帮助管理者理解业务结果的产生过程，识别关键绩效障碍，并设计能够支持正确行为发生的流程、工具和管理机制。

面对AI带来的工作方式变革，华商基业关注的不只是技术工具的应用，更是如何通过绩效改进重新设计人、AI、流程和工作系统之间的关系，推动个人绩效与组织绩效持续改善。