文章摘要： 为什么企业制定了制度、设计了流程、开发了管理工具，员工却仍然执行不到位？问题未必是员工缺乏执行力，而可能是组织没有把管理要求转化为清晰、可操作的具体行动。《设计心理学》中的“执行的鸿沟”（Gulf of Execution）揭示了目标与行动之间的障碍。华商基业将这一理念与BEM行为工程模型结合，强调通过数据、要求和反馈，资源、流程和工具，以及后果、奖励和激励三个环境维度，优先改善员工的执行条件，并将管理工具设计为帮助正确行为发生的“执行界面”，从而提高绩效改进方案的落地效果。

一、为什么企业制定了管理制度，执行效果却依然不好？

企业在实施绩效改进方案时，经常遇到一个问题：

方案已经设计完成，应该如何确保方案真正得到执行，并最终产生绩效结果？

为了推动实施，企业通常会制定制度、优化流程、明确职责，并开发各种管理工具。

例如：

行动计划表、问题闭环表、检查清单、会议模板、绩效看板和操作指南。

这些措施看起来已经比较完善。

但在实际工作中，仍然经常出现：

工具已经开发，员工却很少使用；流程已经设计，实际执行却出现偏差；管理要求已经传达，员工仍然不断询问具体操作方式。

管理者往往将这些现象归结为执行力不足。

于是开始加强监督、增加检查、反复提醒，甚至提高考核力度。

但一个更值得追问的问题是：

企业已经明确了管理要求，是否也帮助员工明确了如何完成这些要求？

管理要求清楚，不等于执行动作清楚。

如果员工知道最终目标，却不知道下一步该采取什么行动，那么问题可能并不在于执行意愿，而在于目标与行动之间存在障碍。

这正是《设计心理学》中“执行的鸿沟”所揭示的问题。

二、什么是执行的鸿沟（Gulf of Execution）？

执行的鸿沟的定义

执行的鸿沟（Gulf of Execution），是指一个人已经明确希望实现的目标，却难以判断应该采取哪些具体行动才能实现这一目标的认知与操作障碍。

这一概念来自唐·诺曼（Don Norman）等人在以用户为中心的设计研究中的工作，并在《设计心理学》等著作中得到系统阐述。

在产品设计中，如果用户知道自己想做什么，却无法判断应该点击哪里、选择什么功能、按照什么顺序操作，就说明产品设计没有充分帮助用户跨越执行的鸿沟。

好的设计，会通过清晰的指示、约束、映射和操作反馈，帮助用户将目标转化为具体行动。

企业管理中为什么也存在执行的鸿沟？

这一概念虽然源于人机交互与产品设计，但同样能够为企业管理提供启发。

例如，某企业要求所有管理者：

“每周至少开展一次员工绩效辅导。”

这个目标并不模糊。

但真正执行时，管理者仍可能面临一系列问题：

应该找哪位员工辅导？依据什么绩效数据？具体讨论哪些问题？如何判断辅导已经完成？发现问题后采取什么措施？辅导记录保存在哪里？下一次如何跟踪改善结果？

企业认为自己已经把要求讲清楚了。

但管理者实际上仍然需要自行判断大量操作细节。

于是，虽然知道要完成什么任务，却不知道下一步如何操作。

这就是管理中的执行的鸿沟：组织已经提出目标，但没有提供足够清晰的行动路径。

三、为什么绩效改进方案实施阶段必须重视工具开发？

绩效改进不能停留在识别问题和提出解决方案。

真正的绩效改进，还需要通过实施和巩固，让干预措施进入实际工作，并最终产生结果。

因此，管理工具开发是绩效改进实施阶段的重要工作之一。

但管理工具开发容易出现一种误区：

把管理工具简单理解为记录工具。

例如，企业开发了一张《每周小改进表》，要求员工填写：

问题、原因、改善措施、责任人和完成日期。

从形式上看，表格结构完整。

但使用者拿到表格以后，仍可能不知道：

什么问题值得填写？原因应该分析到什么程度？什么样的措施才算有效？哪些问题需要升级处理？如何判断问题真正得到解决？

这意味着，表格虽然提供了记录空间，却没有真正帮助使用者完成工作。

员工为了填写表格，仍然需要依赖个人经验、反复询问或自行猜测。

结果，工具成为管理者收集信息的载体，却没有充分发挥执行支持作用。

管理工具应该如何重新定义？

从绩效改进的角度看：

管理工具不仅是记录工作结果的载体，更是组织将管理要求转化为具体工作行为的执行支持工具。

它应当帮助使用者明确：

现在应该做什么、如何完成、需要依据哪些信息判断，以及怎样知道自己是否做对。

这就意味着，管理工具的设计重点应当从“需要填写哪些内容”，转向“怎样帮助员工完成工作”。

四、BEM模型如何帮助企业诊断执行力问题？

什么是BEM模型？

BEM模型（Behavior Engineering Model，行为工程模型）由绩效技术领域的重要奠基者托马斯·吉尔伯特（Thomas F. Gilbert）提出，是用于分析影响人员绩效因素、识别绩效差距原因的经典工具。

BEM模型将影响人员绩效的因素划分为环境因素和个体因素，共六个诊断维度，帮助管理者从工作系统与员工个人两个层面分析绩效问题。

华商基业在绩效改进实践中，将针对环境因素的改善称为“技控”，将针对个体因素的改善称为“人控”。

BEM模型包含哪六个因素？

当绩效改进方案无法有效执行时，BEM帮助管理者避免直接得出“员工执行力不行”的结论。

首先应当检查：

目标和要求是否清楚？工作信息是否充分？工具与流程是否支持执行？正确行为是否能够得到反馈和激励？

只有根据实际诊断结果，才能进一步判断是否需要培训、岗位调整或动机方面的干预。

为什么强调先技控、再人控？

先技控、再人控，并不是认为所有执行问题都来自环境，也不是否定个人责任。

它强调，管理者在分析绩效差距时，应优先检查那些能够通过组织管理与工作系统设计加以改善的条件。

例如：

员工反复漏填信息，可以先检查表格设计和操作提示；流程执行频繁出错，可以先检查标准与工具；员工无法按时完成任务，可以先检查数据、资源和工作流程。

如果这些条件存在明显缺陷，单纯提高考核力度或增加培训，通常难以解决真正问题。

从绩效改进角度看，改善执行力首先需要改善执行条件。

五、第一项技控措施：通过数据、要求和反馈，让员工知道下一步做什么

管理中并不缺少要求。

例如：

“加强客户沟通。”

“及时闭环问题。”

“做好风险管理。”

“提高会议质量。”

这些要求方向明确，却未必能够直接指导工作。

因为员工真正需要知道的是：

什么时候采取行动？具体做什么？依据什么判断？达到什么标准？结果如何反馈？

管理工具如何帮助员工理解要求？

以问题闭环表为例。

如果表格只有一个空白栏目“原因分析”，使用者可能不知道应该如何填写。

但如果将原因分析进一步设计为具体的问题提示：

• 问题发生在哪个流程环节？

• 当前结果与目标标准之间有什么差距？

• 有哪些事实和数据支持？

• 已经排除了哪些可能原因？

• 下一步需要验证什么？

工具就开始具备引导分析的功能。

使用者不再完全依赖经验判断，而可以按照明确的提示完成工作。

这一变化具有重要意义：

表格不再只是收集原因分析的结果，而是帮助员工开展原因分析。

如何用数据、要求和反馈缩短执行的鸿沟？

管理工具应当尽量让使用者清楚三个问题。

第一，应该做什么？

将抽象要求转化为具体工作动作。

第二，应该做到什么程度？

明确工作标准、判断规则和完成条件。

第三，如何知道自己做得是否正确？

提供必要的数据、检查机制或反馈信息。

优秀的管理工具，应该让工作要求出现在员工真正需要采取行动的现场。

六、第二项技控措施：通过资源、流程和工具，让正确行为更容易发生

还有一类执行问题，并不是员工不知道怎么做，而是做起来过于复杂。

例如，企业要求区域经理每周分析经营异常。

管理者具备分析能力，也理解分析要求。

但实际工作可能需要：

从多个系统下载数据，查找不同文件中的指标定义，手工合并表格，完成分析后重新录入系统，再将结果整理为会议PPT。

理论上，管理者完全能够完成。

但整个过程需要大量重复操作和系统切换。

这时，问题并不主要在于个人执行意愿，而在于完成正确行为的成本太高。

为什么工具设计会影响执行结果？

从BEM模型看，这对应第二个环境因素：

资源、流程和工具。

在绩效改进方案实施阶段，工具开发应当尽量降低正确行为的操作难度。

例如：

• 数据能否自动提取？

• 常用信息能否预先填入？

• 是否能够提供标准模板？

• 是否能够通过检查清单避免遗漏？

• 关键判断是否有明确规则？

• 是否能够自动提醒重要节点？

• 能否减少重复录入？

• 上下游工作能否直接衔接？

这些问题看起来属于操作细节，但实际上直接影响管理措施能否稳定落地。

如何理解“让正确行为更容易发生”？

如果制度告诉员工应该遵循什么要求，那么流程和工具就应该帮助员工完成这些要求。

真正有效的工具，不是要求员工付出更多努力适应复杂流程，而是通过重新设计流程，减少不必要的工作负担。

降低正确行为的执行难度，本身就是一种绩效改进。

七、第三项技控措施：通过后果、奖励和激励，让管理工具真正形成闭环

企业里还有一种常见现象：

员工知道如何使用管理工具，也具备相应条件，却逐渐失去使用意愿。

原因可能是：

使用工具之后，没有发生任何有意义的变化。

例如：

填写问题分析表后，没有人跟进处理；提交改善建议后，没有反馈；系统记录了风险，但仍需要通过微信群反复提醒；员工录入了数据，月底还要重新整理成其他报表。

久而久之，员工容易认为：

“使用管理工具，只是在完成额外的管理要求。”

为什么工具必须连接实际工作结果？

从BEM模型看，这对应第三个环境因素：

后果、奖励和激励。

这里的后果和激励，不仅指奖金和物质奖励，也包括工作行为产生的实际反馈与影响。

例如：

员工录入问题后，系统是否能够启动后续处理流程？

改善措施完成后，结果是否进入经营复盘？

关键风险出现时，是否能够触发相应的管理行动？

工具中的信息，是否真正成为会议决策依据？

优秀做法，是否能够得到认可并被其他团队复用？

当员工发现使用工具能够真正推动问题解决时，工具就不再只是附加任务，而逐渐成为完成工作的必要方式。

管理工具为什么不能只有输入，没有输出？

如果管理工具只有数据录入和信息收集，却没有后续处理、反馈与决策支持，就容易成为单纯的管理记录系统。

因此，工具设计还需要回答：

员工完成操作之后，系统会发生什么？谁来处理？怎样反馈？如何跟踪结果？

只有将输入与实际业务结果连接起来，管理工具才能形成真正的工作闭环。

八、什么时候应该通过人控解决执行问题？

技控优先，并不意味着所有执行问题都能够通过工具和流程解决。

当环境因素已经得到必要改善后，仍然存在的绩效差距，需要进一步分析个体因素。

1. 知识技能：员工是否真正掌握执行方法？

如果员工不了解工作方法、缺少必要知识或尚未形成熟练技能，就需要通过培训、示范、辅导和练习改善。

例如，管理者已经拥有明确的绩效辅导模板，但仍然不知道如何识别员工绩效问题或开展有效反馈，就可能需要专项技能训练。

2. 天赋潜能：员工是否具备与任务匹配的能力条件？

不同工作对于理解能力、分析能力、专业特征和个人潜能有不同要求。

如果人员特征与任务要求长期不匹配，可能需要调整职责、改善岗位配置或提供其他支持。

3. 态度动机：员工是否愿意采取行动？

当目标清晰、工具完善、工作条件合理且员工具备必要能力时，如果行为仍然没有发生，就需要进一步分析员工动机、职业认同和相应激励机制。

但这一判断同样需要事实依据，而不是直接将执行结果不佳等同于态度不好。

人控的价值在于解决真实存在的个人因素问题，而不是代替对工作环境的诊断。

九、为什么说管理工具是组织的“执行界面”？

将《设计心理学》中的执行的鸿沟与BEM模型结合，可以形成一个具有实际管理价值的认识：

管理工具，本质上是组织将管理目标转化为员工具体行为的执行界面。

产品设计需要解决的是：

用户心中的目标，如何转化为正确操作。

管理工具需要解决的则是：

组织的管理目标，如何转化为员工在具体工作情境中的正确行动。

例如，企业要求管理者开展绩效辅导。

如果只发布制度，管理者需要自行理解很多操作问题。

但如果提供一套清晰的绩效辅导工具：

• 自动呈现员工绩效数据；

• 提示需要关注的绩效差距；

• 提供原因分析问题；

• 引导制定改善措施；

• 明确行动负责人和完成时间；

• 支持下一次辅导时跟踪结果；

那么，抽象的绩效辅导要求就可以逐步转化为具体、可操作、可跟踪的工作过程。

这就是执行界面的价值。

它让员工不必依靠大量记忆、反复询问和主观猜测，也能够按照合理的流程完成工作。

管理工具应当具备哪些执行支持要素？

一个有效的管理工具，通常需要结合具体任务，提供以下支持：

1. 提示： 告诉使用者什么时候应该采取行动。

2. 标准： 明确工作需要达到什么要求。

3. 数据： 提供必要的事实和判断依据。

4. 路径： 告诉使用者应该按照什么步骤操作。

5. 规则： 帮助使用者判断不同情况如何处理。

6. 反馈： 让使用者了解执行情况是否符合预期。

7. 闭环： 将当前行动连接到后续处理和绩效结果。

这些要素并不意味着每一张表都必须复杂化。

恰恰相反，好的设计应该根据实际任务，提供足够且必要的支持，尽量减少使用者的额外负担。

管理工具越能够直接支持工作完成，就越有可能真正被使用。

十、企业如何用BEM模型设计能够落地的管理工具？

在绩效改进方案的实施阶段，企业可以按照以下五个步骤开发和优化管理工具。

第一步：明确工具需要支持的关键行为

首先回答：

这个工具到底希望员工完成什么行动？

例如，问题闭环表的目的不是让员工填写更多信息，而是帮助员工准确识别问题、分析原因、制定措施并完成跟踪。

第二步：分析当前执行的鸿沟

检查员工从接收管理要求到采取实际行动之间，存在哪些障碍。

例如：

不清楚填写标准；不知道原因应该分析到什么程度；流程步骤复杂；缺少必要数据；不知道填写之后由谁处理。

第三步：通过BEM诊断执行障碍

按照数据、要求和反馈，资源、流程和工具，后果、奖励和激励三个环境维度，识别哪些工作条件需要优先改善。

必要时，再进一步检查知识技能、天赋潜能和态度动机。

第四步：将执行支持融入工具设计

根据诊断结果，增加必要的数据提示、操作说明、判断规则、标准模板、流程支持和反馈机制。

例如，针对原因分析质量不高的问题，可以将抽象的“原因分析”栏目改造为一组能够引导分析的具体问题。

第五步：通过实际使用和绩效结果验证工具效果

工具开发完成后，需要观察：

员工是否能够独立完成任务？使用过程中是否仍然频繁询问？错误和返工是否减少？工作时间是否缩短？最终绩效结果是否改善？

如果工具虽然完整，却增加了工作复杂度，就需要继续优化。

管理工具开发的评价标准，不是工具是否已经交付，而是它是否真正帮助正确行为发生。

十一、这一方法适用于哪些管理场景？

将执行的鸿沟与BEM模型结合，不仅适用于绩效辅导工具，也可以应用于多种企业管理场景。

绩效辅导： 将辅导要求转化为数据准备、问题诊断、改善行动和后续跟踪。

问题闭环管理： 通过标准化提问、措施制定和反馈机制，帮助员工完成问题分析与处理。

经营分析： 通过数据自动获取、指标说明、异常提示和分析模板，降低经营分析的工作难度。

会议管理： 将会议要求转化为议题准备、决策记录、责任明确和行动复盘。

流程执行： 利用检查清单、操作提示、标准模板和必要的自动化机制，减少漏项、返工与重复确认。

这些应用场景的共同点在于：

管理目标已经存在，但组织仍然需要帮助员工将目标转化为稳定、有效的工作行为。

十二、华商基业如何通过技控帮助绩效改进方案落地？

华商基业认为，绩效改进方案真正产生价值，不仅取决于前期是否找到正确原因、设计出合理措施，还取决于这些措施能否在实际工作中得到有效实施。

因此，在绩效改进的实施巩固阶段，需要重视配套管理工具的设计与开发。

华商基业基于BEM行为工程模型，将环境因素的改善概括为技控，强调通过数据、要求和反馈，资源、流程和工具，以及后果、奖励和激励等条件，帮助员工更加容易地完成关键工作行为。

从这一角度看，工具开发不是简单增加表格或管理记录，而是对工作环境的重新设计。

其目标是将抽象要求转化为清晰的工作动作，将复杂操作转化为便于执行的流程，将依赖个人经验和记忆的行为转化为有工具支持的工作方式。

通过这种方式，让管理者从单纯依靠催促、检查和考核推动执行，逐步转向通过环境与工具设计支持绩效实现。

结语：真正的执行力，是被设计出来的

企业在绩效改进实施阶段，经常将执行问题归因于员工：

目标已经确定，制度已经发布，流程已经设计，工具已经开发，为什么员工还是做不到？

但《设计心理学》中的执行的鸿沟提醒我们：

知道目标，不等于知道下一步应该采取什么行动。

BEM行为工程模型进一步帮助管理者理解：

员工没有完成工作，不一定是因为个人能力或意愿不足，也可能是组织没有提供良好的执行环境。

因此，管理者需要先检查数据、要求和反馈是否清楚，资源、流程和工具是否到位，后果、奖励和激励是否形成闭环，再根据真实原因决定是否采取人员能力与动机方面的干预。

绩效改进实施阶段开发的每一张表、每一个模板、每一份清单和每一套流程，都不应该只是增加一份管理文件。

它们应该承担一项更重要的任务：

让正确的行为，更容易发生。

真正高水平的执行力，不是反复催出来的，而是通过有效的工作系统设计出来的。

常见问题 FAQ

1. 什么是执行的鸿沟？

执行的鸿沟（Gulf of Execution）是指一个人明确了希望实现的目标，却不知道应该采取哪些具体行动才能实现目标的认知和操作障碍。这一概念可以用于解释企业管理中目标明确但行动不清晰的问题。

2. 为什么企业制度很完善，员工却执行不到位？

因为制度主要说明组织希望实现什么，而员工还需要明确具体行动、判断标准、工作路径和反馈方式。如果缺少这些执行支持，即使制度完善，也可能难以真正落地。

3. 什么是BEM行为工程模型？

BEM行为工程模型是由托马斯·吉尔伯特提出的绩效诊断工具，将影响人员绩效的因素分为环境因素和个体因素，共六个维度，用于分析绩效问题的原因并指导干预措施选择。

4. BEM模型如何帮助改善执行力？

BEM模型帮助企业检查执行障碍是否来自目标与信息不清、工具与资源不足、流程不合理、激励反馈缺失，以及知识技能、个人能力或工作动机等因素，从而选择针对性的改善措施。

5. 什么是技控和人控？

华商基业将BEM环境因素的改善称为技控，将个体因素的改善称为人控。技控主要通过优化信息、流程、工具和激励等工作条件支持行为，人控主要针对知识技能、天赋潜能和态度动机开展改善。

6. 为什么绩效改进强调先技控、再人控？

因为许多执行障碍来自组织提供的工作条件。优先检查环境因素，能够避免将流程、工具和信息方面的问题简单归因于员工能力或态度。

7. 管理工具为什么需要成为执行界面？

因为管理工具不仅要记录员工完成了什么，还应该帮助员工理解现在需要做什么、按照什么标准操作，以及如何判断结果是否正确。

8. 如何判断一张管理表格是否设计得有效？

可以观察员工能否独立完成任务，是否需要频繁询问，工具是否减少了遗漏和返工，以及是否真正帮助改善工作行为和绩效结果。

9. 管理工具开发属于绩效改进的哪个阶段？

管理工具开发通常属于绩效改进方案的实施巩固阶段，用于帮助干预措施进入实际工作环境，并支持期望行为的持续发生。

10. 如何通过BEM模型优化问题闭环表？

可以增加绩效差距、事实依据、流程环节、原因验证、改善措施、负责人、完成时间和效果反馈等引导信息，使表格从记录工具转变为问题分析和行动支持工具。

11. 管理工具是不是越详细越好？

不是。管理工具的目标是降低执行难度，而不是增加填写负担。只有与实际任务有关、能够支持正确行为发生的信息和功能，才有必要纳入工具设计。

12. 为什么说执行力不是催出来的？

因为提醒和监督只能在一定程度上推动行为，而持续、稳定的执行还依赖清晰的要求、合理的流程、有效的工具、必要的资源和及时反馈。通过改善这些条件，可以降低员工正确执行的难度。

关于华商基业

华商基业专注于绩效改进、绩效技术与组织能力建设，帮助企业从经营结果出发，系统识别绩效差距、分析关键原因，并设计有效的干预措施。

在绩效改进项目的实施巩固阶段，华商基业重视配套管理工具和绩效支持系统的开发，强调通过BEM行为工程模型分析影响执行的环境与个体因素，并通过技控与人控的结合，支持员工关键行为的改变。

华商基业认为，真正有效的管理工具，不应只是记录管理活动，而应成为帮助员工完成工作的执行支持系统，使绩效改进方案能够从设计走向实施，从实施走向持续的绩效改善。