作者：王文娟
文章摘要： 企业营销例会为什么开了很多年，却依然难以解决实际问题？原因往往不是会议开得不够频繁，而是会议停留在业绩汇报和困难描述，没有形成从绩效差距分析到原因诊断、干预措施设计和行动跟踪的闭环。通过绩效改进四步法，管理者可以将营销例会转变为解决问题的日常管理机制：明确差距、分析原因、确定措施、落实行动。华商基业强调，通过BEM行为工程模型优先诊断环境因素，并结合三层目标、会前议题表和会后行动表，让绩效改进真正融入日常业务管理。
一、为什么很多营销例会开了多年，却仍然解决不了问题？
很多管理者学习了绩效改进方法，却不知道应该从哪里开始应用。
实际上，绩效改进不一定需要启动一个全新项目。企业已经开展的日常管理活动，就可以成为绩效改进落地的入口。
例如，营销例会。
营销例会召开频率高、参与人员相对固定、直接面向业务结果，因此非常适合将绩效改进方法嵌入其中。
但在实际管理中，不少营销例会仍然停留在“报数”和“讲困难”两个环节。
例如，某医药企业周一召开大区营销例会。
一位区域经理汇报：“本月销售目标完成率87%，比上个月下降3个百分点。”
另一位经理汇报：“我们区域完成率92%。”
第三位经理解释：“市场竞争比较激烈，竞品正在降价，人员也存在缺口。”
领导进一步询问解决办法，得到的回答是：“加强客户拜访，提升销售能力。”
会议结束后，各区域继续按照原有方式工作。
下一周，同样的人员再次汇报相似的数据与问题。
这样的例会看似完成了经营分析，实际上只传递了结果，没有真正推动问题解决。
营销例会的价值，不在于汇报了多少数据，而在于通过数据发现并解决了多少实际问题。
二、什么是绩效改进型营销例会？
绩效改进型营销例会，是指以业务绩效目标为导向，通过明确绩效差距、分析影响原因、设计改善措施和跟踪行动结果，持续推动营销绩效提升的日常管理机制。
它与传统业绩汇报型例会最大的区别，不在会议形式，而在会议目的。
传统营销例会主要回答：
“完成了多少？”
绩效改进型营销例会则需要回答四个问题：
绩效差距在哪里？
为什么产生差距？
应该采取什么改善措施？
谁负责实施，什么时候完成，如何验证效果？
这四个问题构成一套可以直接应用于营销例会的绩效改进四步法。
其核心逻辑是：
明确差距 → 诊断原因 → 设计措施 → 落实行动。
三、第一步：如何通过数据识别真正的营销绩效差距？
不只看完成率，更要看差距发生在哪里
营销例会常见的问题，是管理者过度关注业绩完成率，却没有进一步拆解差距。
例如：
“本月目标完成率85%。”
这个数字只能说明结果没有达到目标，却无法告诉团队应该改善什么。
因为业绩差距可能来自不同方面：
医院覆盖不足；
单家医院销售产出下降；
部分区域业绩落后；
产品进院流程受阻；
客户需求或市场竞争发生变化。
因此，管理者不能只看“差多少”，还必须进一步分析“差在哪里”。
如何准确描述绩效差距？
一个能够用于问题分析的绩效差距，至少应包含四个要素：
目标、现状、差值、数据出处。
例如：
“第四季度目标覆盖100家医院，目前实际覆盖80家，差距为20家，数据来自企业流向系统。”
这样的表述比“医院覆盖率偏低”更加准确。
它明确了期望结果、实际结果、需要改善的差距，以及判断所依据的数据。
尤其需要重视数据出处。
“我觉得覆盖情况不好”与“系统数据显示还差20家”，所提供的信息质量完全不同。
前者容易引发主观争论，后者更有利于开展具体分析。
为什么还需要进一步拆解差距？
假设20家医院的覆盖缺口中：
12家受阻于进院审批；
5家尚未完成必要拜访；
3家受到竞争产品替换影响。
这时，团队就可以看出，不同医院的覆盖障碍并不相同。
其中，进院审批是影响覆盖结果的重要环节。
如果不进行拆解，管理者可能直接要求销售代表加强拜访。
但对于卡在审批流程中的12家医院，单纯增加拜访次数未必能够解决问题。
绩效差距分析的目的，不是证明目标没有完成，而是找到真正值得改善的业务环节。
四、第二步：如何利用BEM模型诊断营销绩效问题？
发现差距之后，管理者需要进一步分析原因。
但营销例会中的原因分析，常常容易停留在个人层面。
例如：
“销售代表能力不足。”
“员工执行力不够。”
“团队积极性不高。”
这些判断可能有一定依据，但不能代替完整的绩效诊断。
什么是BEM行为工程模型？
BEM模型（Behavior Engineering Model，行为工程模型）由绩效技术领域的重要奠基者托马斯·吉尔伯特提出，是用于分析影响人员绩效因素、识别绩效问题原因的经典模型。
BEM将影响绩效的因素分为两大类、六个维度。
华商基业在绩效改进实践中，将环境因素的改善称为“技控”，将个体因素的改善称为“人控”。
第一类：环境因素——技控
数据、要求和反馈： 工作目标、标准和反馈是否清晰？
资源、流程和工具： 是否具备完成工作的必要条件？
后果、奖励和激励： 相应激励是否支持期望行为？
第二类：个体因素——人控
知识技能： 员工是否掌握所需知识和技能？
天赋潜能： 员工是否具备与岗位任务匹配的能力条件？
态度动机： 员工是否具备采取行动的意愿和动力？
为什么营销例会应该先技控，再人控？
当销售代表没有完成目标时，管理者习惯于要求员工提高能力或改变工作态度。
但BEM提醒管理者，应先检查环境因素。
以医院进院审批为例。
如果代表不知道应该联系谁、准备什么材料、经过哪些审批环节，那么问题很可能属于“资源、流程和工具”层面。
这时候，真正需要的可能不是拜访技巧培训，而是一份清晰的进院流程图和材料检查清单。
先技控，再人控，强调的是绩效原因诊断与干预措施选择的优先顺序。
它并不意味着员工的能力和态度不重要，而是要求管理者先检查是否存在可以通过流程、工具、数据和激励改善的环境障碍。
为什么需要遵循这一顺序？
第一，有利于提高改善效率。
环境层面的某些问题，可以通过相对简单的工具或流程调整解决。
例如，编制进院流程清单，可能比反复培训已经掌握拜访技能的员工更直接。
第二，有利于形成更加客观的判断。
如果管理者没有检查环境条件，就直接归因于员工能力不足，容易造成责任争议。
先完成环境因素分析，再判断具体能力差距，更容易让双方基于事实讨论改善措施。
第三，可以避免用培训补偿工作系统的缺陷。
员工没有按照要求完成工作，可能是因为流程复杂、信息反馈不及时、工具不足或激励不匹配。
如果这些原因没有解决，即使重复开展培训，也难以保证绩效改善。
因此，营销例会中的原因分析应当遵循一个原则：
绩效改进不是不做培训，而是不把培训当成解决所有问题的默认选项。
如何判断一个问题是否真的需要培训？
管理者可以使用两个问题进行初步判断。
第一个问题：如果提供最好的培训，这个问题会消失吗？
如果员工已经具备必要技能，但因为审批流程不清而无法完成工作，那么培训未必是有效措施。
第二个问题：是否存在更直接的非培训干预措施？
例如，提供流程清单、增加工作提示、建立案例库或改善数据反馈。
如果问题确实来自知识技能不足，再考虑必要的培训与辅导。
需要强调的是，这并不意味着必须尝试所有非培训措施之后才能培训。关键是根据实际原因选择最有效的干预措施。
五、第三步：如何把原因分析转化为有效的改善措施？
绩效改进不能停留在“已经找到原因”。
如果会议只讨论问题，却没有明确具体改善措施，下次会议依然可能重复相同的问题。
因此，每一项重点绩效差距，都需要对应可以实施的改善措施。
例如：
绩效差距： 医院覆盖数量比目标少20家。
关键原因： 其中12家医院受到进院审批流程不清的影响。
改善措施： 梳理不同医院的进院审批路径，形成标准流程清单，明确需要准备的材料、联系人员和关键时间节点。
这种措施与“加强拜访”相比，更直接地针对已经发现的原因。
有效干预措施应具备什么特点？
第一，能够对应具体原因。
如果原因是工具缺失，就应优先考虑工具支持，而不是笼统要求员工提高积极性。
第二，能够形成明确行动。
“优化进院流程”只是改善方向，还需要明确谁来梳理、输出什么成果、如何应用。
第三，能够通过数据验证。
改善措施实施后，应能够判断关键流程是否发生变化，以及是否进一步推动业务结果改善。
绩效改进的目标，不是让会议产生更多建议，而是让建议成为可以实施、可以跟踪和可以评估的干预措施。
六、第四步：如何让营销例会形成行动闭环？
很多营销例会并不是没有提出改善措施，而是措施没有得到持续跟进。
例如，会议决定：
“需要优化进院审批流程。”
所有人都表示认可，但没有明确责任人、完成时间和检查标准。
一个月后，问题仍然存在。
这并不一定是因为相关人员缺乏责任心，也可能是会议的行动管理机制没有设计好。
每项行动必须明确三个要素
谁负责、什么时候完成、看什么数据。
例如：
行动事项： 制作医院进院流程清单。
责任人： 市场部李经理。
完成时间： 本周五之前。
检查数据： 清单是否完成并发布，相关医院的审批平均用时是否缩短。
管理者还应区分两类数据。
过程数据用于判断措施是否执行，以及关键业务环节是否开始改善。
例如，流程清单是否完成、审批用时是否下降。
结果数据用于判断最终业务目标是否实现。
例如，新医院覆盖数量是否增加、医院销售结果是否改善。
实际跟踪中，两类数据都很重要。
过程数据帮助团队及时发现执行问题，结果数据帮助团队判断干预措施是否真正产生绩效价值。
为什么行动表要成为下次例会的开场材料？
许多企业在会后都会发送会议纪要。
但如果行动事项只停留在纪要中，它就容易成为一份被存档的记录。
更有效的做法，是将上次会议的行动事项放在下一次例会的开场环节。
例如，每次营销例会开始的前十分钟，首先检查上次确定的改善事项。
已经完成的事项，检查实施效果。
没有完成的事项，分析原因并明确下一步处理方式。
这样，行动事项就从“会后存档”转变为“下次会议必须检查的管理议程”。
营销例会真正形成闭环的标志，不是会议纪要已经发出，而是上次确定的改善措施得到了验证。
七、如何用三层目标让营销例会聚焦可控的业务环节？
在营销管理中，目标经常停留在最终销售结果。
例如：
“下季度区域销量提升20%。”
但如果例会只讨论这一结果，管理者可能难以形成具体行动。
因此，可以将目标进一步拆解为三个层次。
第一层：组织目标——最终要实现的经营结果
例如，区域月销量提升20%。
这一层回答：
“企业最终希望获得什么？”
第二层：流程目标——哪些业务环节直接影响结果？
例如，目标医院覆盖数量从80家提升至100家。
这一层回答：
“要实现最终结果，哪些业务流程环节需要改善？”
第三层：工作目标——一线需要采取什么具体行动？
例如，针对目标医院开展必要拜访、组织科室沟通、准备进院材料以及推动审批。
这一层回答：
“为了改善关键流程，员工需要完成哪些工作？”
三层目标并不是三个相互独立的指标，而应形成能够解释结果实现路径的逻辑链条。
组织目标明确最终结果，流程目标确定关键改善环节，工作目标对应具体行动。
对于营销管理者而言，流程目标尤其重要。
因为组织层面的销售目标通常不能通过一次会议直接改变，而员工的所有具体动作又过于细碎。
通过识别关键流程目标，管理者可以找到适合开展绩效改进的切入点。
需要注意，三层目标之间的关系应通过实际业务数据验证，不能仅仅因为层次完整，就认定某项行动必然带来预期销量增长。
八、营销例会如何通过两张表实现标准化运行？
绩效改进四步法要在例会中稳定应用，还需要相应的管理工具。
作者建议使用两张表：
会前议题表与会后行动表。
第一张表：会前议题表
会前议题表由议题负责人提前填写，用于提高问题讨论的准备质量。
建议包含以下内容：
| 模块 | 填写要求 |
|---|
| 组织目标 | 最终需要实现的业务结果 |
| 流程目标 | 需要改善的关键业务环节 |
| 工作目标 | 支持流程改善的具体行动 |
| 绩效差距 | 目标、现状、差值、数据来源 |
| 原因分析 | 已识别的原因及其分析依据 |
| 拟议措施 | 可以采取的干预措施 |
| 资源需求 | 实施措施需要的支持 |
议题负责人原则上应在会议前一天完成填写。
对信息尚不完整的议题，可以先补充必要数据和分析，再进入正式的方案讨论。
这项要求的目的，不是增加填写表格的工作量，而是让会议讨论建立在基本事实和初步分析之上。
第二张表：会后行动表
会后行动表用于将会议共识转化为可以持续跟踪的任务。
建议包含以下内容：
| 模块 | 填写要求 |
|---|
| 行动事项 | 明确需要实施的具体措施 |
| 责任人 | 指定实际负责人员 |
| 完成时间 | 明确任务截止日期 |
| 过程指标 | 跟踪行动是否发生、关键环节是否改善 |
| 结果指标 | 验证最终绩效是否发生变化 |
| 当前状态 | 未开始、进行中、已完成或需调整 |
| 问题与支持 | 记录尚未解决的障碍 |
建议在会后24小时内发布行动表，并在下一次会议开始时优先复盘。
两张表的共同价值，是让营销例会不再依赖临场发言和会议记忆，而是建立一套持续运行的绩效改进机制。
九、营销例会改造应该如何落地？
很多管理者学习了新的方法之后，希望立即在所有区域、所有会议中全面推广。
但如果没有经过实际验证，就同时引入四步法、两张表和三层目标，容易增加管理负担，也不利于发现真正影响落地的问题。
更加可行的方法，是先选择一个区域或一类营销例会进行小范围试行。
第一阶段：诊断现有例会
首先检查最近三次营销例会的会议记录，统计四类时间：
业绩数据汇报用了多少时间；
困难描述用了多少时间；
原因分析和措施讨论用了多少时间；
明确责任与后续行动用了多少时间。
这项分析可以帮助管理者判断现有例会主要停留在哪个环节。
第二阶段：引入绩效差距分析
要求重点议题明确目标、现状、差值和数据出处。
逐步减少只有主观判断、没有数据依据的讨论。
第三阶段：增加原因诊断与措施设计
针对重要绩效差距，使用BEM模型检查环境因素和个体因素。
要求改善措施能够对应已经识别的具体原因。
第四阶段：建立行动复盘机制
将行动事项、负责人、完成时间和检查数据纳入会后行动表，并作为下一次例会的开场材料。
第五阶段：评估并复制成熟做法
在一个区域试行约一个月后，检查例会的讨论质量、行动完成情况以及关键业务指标是否得到改善。
根据试行结果优化表格和流程，再逐步推广到其他区域。
营销例会改造不必一开始就追求完整复杂，而应该从最容易改变、最能产生实际价值的环节入手。
十、绩效改进型营销例会适用于哪些场景？
虽然本文以医药企业营销例会为例，但这一方法并不局限于医药行业。
其基本逻辑可以应用于任何需要持续跟踪目标、分析差距并推动改善的日常经营会议。
例如：
医药营销管理： 医院覆盖、进院审批、产品推广、客户沟通和区域销售改善。
销售团队管理： 目标客户开发、销售转化、关键客户维护和销售过程优化。
零售运营管理： 门店客流、转化率、客单价、复购及门店运营问题改善。
项目管理： 项目交付差距、关键流程障碍、资源协调与行动跟踪。
客户服务管理： 客户问题解决率、响应时间、服务流程与投诉处理改善。
这些场景虽然业务不同，但都可以围绕相同的四个问题展开：
差距在哪里？原因是什么？如何改善？谁来负责并验证结果？
十一、华商基业如何通过绩效改进提升日常管理效能？
华商基业强调，绩效改进不仅是一套用于专项咨询项目的方法，也可以融入企业日常经营和管理活动。
营销例会改造就是一种具体应用方式。
通过绩效改进四步法，管理者可以在常规会议中实现：
从汇报结果转向分析绩效差距；
从主观归因转向基于BEM模型的系统诊断；
从笼统要求转向针对性干预措施；
从会议记录转向行动跟踪与结果评估。
这种改造不一定需要新增系统、增加人员或启动独立项目。
其价值在于将原有的管理活动转化为持续改善绩效的机制。
绩效改进真正实现落地，不是管理者掌握了多少模型，而是这些模型是否改变了实际工作方式。
结语：营销例会的价值，不在报数，而在解决问题
营销例会开了很多年，却仍然无法解决问题，往往不是因为会议频率不够，而是缺少有效的问题解决机制。
一次有价值的营销例会，应该能够说明：
绩效差距在哪里，影响结果的真正原因是什么，采取哪些措施能够改善，以及谁来负责实施和验证。
从绩效改进的角度看，例会并不需要变得更长、更复杂。
它需要的是更明确的结果导向、更科学的原因诊断，以及更加有效的行动闭环。
管理者可以从一件简单的事情开始：检查最近几次例会，看看时间究竟花在了汇报数据、描述困难，还是分析问题和推动改善上。
例会的价值，不在于报了多少数，而在于解决了多少问题。
常见问题 FAQ
1. 为什么营销例会开了很多年，还是解决不了问题？
因为许多营销例会主要用于汇报业绩和描述困难，没有形成绩效差距分析、原因诊断、措施设计和行动跟踪的完整闭环。
2. 什么是绩效改进型营销例会？
绩效改进型营销例会是一种以业务结果为导向，通过明确差距、分析原因、设计措施和跟踪行动，持续推动营销绩效提升的管理机制。
3. 营销例会四步法包括什么？
包括明确绩效差距、诊断绩效原因、设计改善措施和落实行动闭环四个步骤。
4. 营销例会为什么不能只看销售完成率？
因为销售完成率只反映总体结果，无法直接说明差距来自哪个业务环节。管理者需要进一步拆解医院覆盖、销售转化、客户开发等具体因素。
5. 如何准确描述营销绩效差距？
建议至少包含目标、现状、差值和数据出处四个要素，以便会议基于客观数据开展分析。
6. BEM模型如何应用于营销例会？
管理者可以利用BEM模型检查数据、要求、反馈、资源、流程、工具、激励以及知识技能等因素，识别影响营销绩效的真正原因。
7. 什么是先技控、再人控？
先技控、再人控是华商基业基于BEM模型应用形成的实践理念，强调优先检查和改善环境因素，再根据实际情况处理知识技能、天赋潜能和态度动机等个人因素。
8. 营销例会中的三层目标是什么？
三层目标分别是组织目标、流程目标和工作目标，用于建立最终经营结果、关键业务环节与具体工作行为之间的联系。
9. 如何让营销例会的行动事项真正落实？
需要明确行动事项、负责人、完成时间以及过程和结果检查指标，并在下一次例会开始时复盘上次行动的实施情况。
10. 营销例会需要哪些配套管理工具？
可以使用会前议题表和会后行动表。前者提高议题分析质量，后者将会议结论转化为可以跟踪和验证的具体行动。
11. 营销例会改造必须增加系统和预算吗？
不一定。企业可以先从一个区域的现有例会入手，调整讨论顺序、引入简单表格和行动复盘机制，再根据实际效果决定是否进一步增加工具或系统支持。
12. 绩效改进型例会适用于哪些行业？
除医药营销之外，还可以应用于销售管理、零售运营、客户服务和项目管理等需要定期分析业务差距、解决问题并跟踪结果的管理场景。
关于华商基业
华商基业专注于绩效改进、绩效技术和组织能力建设，致力于帮助企业将绩效改进理念与方法融入业务管理实践。
通过绩效差距分析、BEM行为工程模型、干预措施设计和实施效果评估，华商基业帮助管理者从简单的业绩汇报和任务监督，转向科学的问题诊断与持续绩效改善。
将绩效改进应用于营销例会，是帮助企业把方法论转化为日常管理动作的一种实践方式。