摘要： 员工绩效不好，是态度问题还是管理问题？“态度决定一切”容易让管理者把复杂的绩效差距归因于个人意愿，却忽视目标、信息、工具、流程和激励等环境因素。华商基业认为，态度重要，但态度重要不等于态度应该优先干预。通过BEM行为工程模型，管理者可以先诊断环境因素，再分析个人因素；运用逻辑六层次理解长期动力，并借助福格行为模型设计具体行为。三种模型从不同角度帮助企业建立更有效的绩效改进路径：先技控，再人控；先把事情变简单，再让正确行为持续发生。

一、为什么“态度决定一切”容易成为绩效管理的误区？

“态度决定一切”，是一句管理者经常使用的话。

它强调主动性、责任心和职业精神，本身并非毫无道理。

但在企业绩效管理中，如果把这句话作为解释所有绩效问题的依据，就可能造成严重误判。

当销售业绩下降时，管理者认为员工不够积极；当工作执行不到位时，认为员工责任心不足；当培训之后行为没有变化时，又归因于学习态度不好。

这些判断看起来简单直接，却可能忽略一个更加重要的问题：

员工没有实现绩效目标，真的是因为不愿意做，还是因为工作环境没有提供让他做好事情的条件？

从绩效改进的角度看，员工绩效是环境因素与个人因素共同作用的结果。

目标是否明确、信息是否及时、工具是否好用、流程是否合理、激励是否匹配，都可能影响员工的行为和最终结果。

如果组织没有分析这些因素，就直接要求员工改善态度，相当于把组织系统的问题转化为个人责任。

因此，绩效改进并不是否定态度的价值，而是强调：

态度重要，但它重要，不等于它应该被优先干预。

二、员工绩效不好，为什么不能首先归因于态度？

以一个销售团队的管理情境为例。

某企业销售团队连续两个季度业绩下滑，人均客户拜访量下降到上一年度的六成。

销售总监在月度会议上指出：

“员工主动性不足，工作态度出了问题。”

于是准备进一步加强考核、增加激励，并要求销售人员提高拜访频率。

但如果从绩效改进角度分析，首先应该检查三个问题。

第一个问题：客户线索是否准确？

分配给销售人员的客户线索，是否经过区域和客户类型匹配？还是简单地将客户名单通过Excel发送给团队？

第二个问题：有没有有效的销售支持工具？

新员工拜访客户时，是否拥有标准销售话术、典型成功案例及必要的客户沟通工具？

第三个问题：激励与反馈是否准确？

提成核算是否及时、准确、透明？员工能否清楚了解自己的工作结果与收入之间的关系？

进一步检查发现，团队存在客户线索混乱、销售话术缺失、提成核算不准确等问题。

这意味着，销售人员的绩效差距至少不能全部归因于态度。

因为这些问题分别涉及信息、工具和激励机制。

如果管理者继续要求员工提高主动性，却不解决这些障碍，结果可能是员工投入更多时间，仍然难以创造相应业绩。

这正是绩效改进的重要价值：将“这个人为什么不行”的主观判断，转化为“绩效问题究竟发生在哪个环节”的系统诊断。

三、什么是BEM模型？为什么应该先改善环境？

BEM模型的定义与来源

BEM模型（Behavior Engineering Model，行为工程模型）由绩效技术领域的重要奠基者托马斯·吉尔伯特（Thomas F. Gilbert）提出，系统阐述于1978年出版的《Human Competence: Engineering Worthy Performance》。

BEM是人类绩效技术（HPT）领域具有代表性的绩效原因分析模型，也是国际绩效改进协会（ISPI）相关专业实践中广泛应用的基础工具。

BEM模型是一种通过分析环境因素与个体因素，识别人员绩效问题原因，并指导干预措施选择的绩效诊断方法。

它将影响人员绩效的条件分为两大类、六个维度。

（一）环境因素：技控

在华商基业的绩效改进实践中，针对环境因素的改进称为“技控”，重点是通过改变工作系统，为员工创造更加有利的绩效条件。

1. 数据、要求和反馈——说清楚

首先检查员工是否知道应该完成什么任务、达到什么标准，以及能否获得准确、及时的反馈。

例如，销售人员是否知道谁是目标客户？工作标准是否明确？管理者反馈的是具体行为差距，还是一句笼统的“你要努力”？

2. 资源、流程和工具——干简单

检查员工是否具备完成工作的必要条件。

例如，有没有必要的操作工具？业务流程是否过于复杂？是否存在大量重复劳动？工作系统是否让正确行为容易发生？

3. 后果、奖励和激励——奖到位

检查组织是否通过合理的行为后果、奖励和激励机制，支持期望行为的持续发生。

例如，绩效结果能否准确衡量？提成是否透明？正确行为是否能够获得合理的正向反馈？

这三个环境维度可以概括为九个字：

说清楚、干简单、奖到位。

（二）个体因素：人控

当环境因素得到必要改善后，还需要进一步诊断员工自身因素。

4. 知识技能

员工是否掌握完成工作所需要的知识、方法和技能？如果存在真实能力差距，可以通过培训、辅导和实践改善。

5. 天赋潜能

员工的个人能力特征是否与岗位要求匹配？是否需要重新分配任务、调整岗位或改善人员配置？

6. 态度动机

员工是否愿意投入行动？是否具有必要的责任意识、工作动机和职业认同？

态度与动机是BEM模型中的重要诊断维度，但不是所有绩效问题都应该首先从这个维度入手。

为什么说“先技控，再人控”？

吉尔伯特强调，改善工作环境往往比单纯改变个人更具成本效益。

华商基业采用的BEM示意中，以环境因素75%、个体因素25%的结构突出环境因素的诊断优先性。

需要注意，这组比例不应被理解为适用于所有企业、岗位和情境的固定统计结论。BEM真正值得管理者掌握的，是其六因素诊断框架以及优先寻找高效、可控干预措施的思路。

先技控，再人控，不是说员工无需承担责任，而是管理者应该优先解决自己能够改善的工作环境问题，再针对真实存在的个人因素采取措施。

华商基业在绩效改进实践中强调一个管理理念：

管理者的重要责任，不只是把员工从60分提升到90分，还要先考虑能不能把工作的难度从90分降低到60分。

这就是“向方法要效率”。

四、什么是逻辑六层次？它如何帮助管理者建立长期动力？

BEM模型强调绩效差距的原因诊断，但企业在实际管理中，还需要关注另外一个问题：

当工作环境改善之后，如何帮助员工形成长期、稳定的改变意愿？

逻辑六层次可以作为一种补充的反思工具。

逻辑六层次的来源

逻辑六层次（Logical Levels）是罗伯特·迪尔茨（Robert Dilts）借鉴格雷戈里·贝特森（Gregory Bateson）有关学习层次的思想，在神经语言程序学（NLP）领域发展出的模型。

它通常包括六个层次：

1. 环境：我在什么条件下工作？

2. 行为：我正在做什么？

3. 能力：我如何完成工作？

4. 信念与价值观：为什么这件事对我重要？

5. 身份：我认为自己是什么样的人？

6. 使命或愿景：我的工作与更大的目标有什么关系？

这一模型在教练和领导力发展实践中被用于组织反思与沟通，但它不属于BEM模型，也不宜将其理解为已经获得充分实验验证的绩效因果规律。

逻辑六层次如何应用于绩效改进？

如果管理者希望员工从被动执行转向主动改善，仅仅降低工作难度，有时还不够。

例如，销售人员已经拥有清晰客户线索、标准销售工具和合理激励，但团队依然缺少长期客户经营意识。

这时，管理者可以进一步引导员工思考：

自己希望成为一名怎样的销售人员？专业销售顾问应该如何理解客户价值？长期客户信任为什么值得投入？

这类问题不直接改变工具或流程，而是帮助员工理解工作意义与职业角色。

因此，在本文的组合应用中，逻辑六层次主要用于探讨**“为什么值得持续改变”**。

它是动机和认知层面的补充，而不是替代绩效原因诊断的工具。

五、什么是福格行为模型？如何让改善行动真正发生？

找到绩效原因之后，管理者还会遇到一个问题：

员工理解了改进要求，也认可改进方向，为什么仍然无法稳定执行？

这涉及行为设计。

福格行为模型的定义

福格行为模型（Fogg Behavior Model）由斯坦福大学行为设计研究者B.J. Fogg提出。

其核心表达为：

B = MAP

其中：

• B（Behavior）：行为

• M（Motivation）：动机

• A（Ability）：能力或行为容易实施的程度

• P（Prompt）：提示

这个表达强调：目标行为要发生，动机、能力与提示需要在合适的时点共同具备。

它是一种行为发生条件的表达，并非要求把三个因素简单做数值乘法。

福格模型对绩效改进有什么启示？

福格强调，行为设计不能只依赖动机。

人的动机会随着时间和情境波动。如果某个行为需要持续依赖强烈意志力才能发生，就很难保证执行的稳定性。

因此，管理者可以优先考虑两件事：

第一，让行为更加容易完成。

降低行动难度，提供必要工具，将复杂任务拆解为更小的步骤。

第二，在正确的时间提供提示。

通过工作场景中的提醒、清单、系统提示等方式，让员工在应该行动时能够及时采取行动。

例如，某员工经常在发送邮件时遗漏附件。

传统管理方式是批评他不够细心，要求提高责任感。

按照行为设计思路，可以调整邮件操作顺序，将添加附件放在第一步，并在电脑旁增加“先添加附件”的提醒。

这个改进没有直接改变员工态度，却降低了错误发生的可能性。

行为设计的价值，是让正确行为不必长期依靠强烈动机和个人记忆才能完成。

六、BEM、逻辑六层次与福格行为模型有什么区别？

这三个模型来自不同理论背景，并不是一套原生的统一模型。

在企业绩效改进实践中，可以将其作为不同功能的工具进行组合使用。

三者可以形成一种实践上的应用顺序：

BEM诊断原因 → 逻辑六层次支持认知与动力 → 福格模型设计具体行为。

但这一顺序并不是所有项目都必须执行的固定流程。

例如，已经具备明确动机的员工，可能只需要改善工具和提示；如果绩效问题完全来自工作流程，可能根本不需要身份或信念层面的干预。

合理使用模型的前提，仍然是明确绩效差距与真实原因。

七、为什么态度重要，却不应该总是优先？

态度与工作绩效之间确实存在关系。

尤其在长期组织变革、职业认同建设和危机管理情境下，员工信念、责任感和共同价值观可能发挥重要作用。

但在日常绩效改进中，态度往往不是最容易直接控制的因素。

相比之下，工作标准、信息反馈、工具和流程通常具有更明确的改善对象，也更容易评估干预效果。

回到前面的销售团队案例。

如果销售总监只是要求员工更主动，却不解决客户线索混乱、销售工具不足和提成核算错误的问题，即使员工短期提高工作热情，也可能重新陷入挫败。

相反，如果先将目标客户匹配清楚，提供有效沟通工具，让销售提成更加透明，员工更容易看到自己的行动与结果之间的关系。

正向反馈可以进一步支持主动性的形成。

因此：

不是不管理人的态度，而是不要通过反复要求员工改变态度，替代管理者改善工作系统的责任。

八、哪些情况下，态度和价值观可能成为关键因素？

虽然日常管理应优先诊断环境条件，但在长期组织转型和特殊经营情境中，价值观、信念和文化认同同样可能发挥重要作用。

日航重建与海尔砸冰箱，就是两个具有代表性的企业案例。

案例一：日航重建——经营哲学与阿米巴管理共同作用

2010年，日本航空申请破产保护。

稻盛和夫受邀担任会长，推动日航重建。

日航当时面临的挑战，不仅包括经营亏损和成本压力，也涉及员工危机意识、责任意识及经营管理方式等问题。

稻盛和夫推进了两项重要变革。

一是建立共同的经营哲学。

通过“日航哲学”，重新建立组织的共同价值观和经营责任意识，推动员工理解企业经营目标。

二是引入阿米巴经营。

通过更加细致的部门经营核算，让员工和管理者能够了解收入、费用与经营结果之间的关系。

这意味着，日航不是简单依靠精神动员改善绩效，而是将价值观建设与经营管理系统的改变结合起来。

根据京瓷集团稻盛和夫官方档案，日航在重建后的财年实现营业利润1884亿日元，随后一个财年达到2049亿日元，并于2012年9月重新上市。

需要指出，日航重建还涉及航线调整、成本控制、组织重组等多方面措施，不能把经营改善完全归因于哲学教育或阿米巴经营中的某一个因素。

但这一案例至少说明：

长期组织变革既需要共同的经营信念，也需要让员工看得清、算得明、能够采取行动的管理系统。

案例二：海尔砸冰箱——质量意识必须转化为质量管理体系

1985年，海尔发生了著名的砸冰箱事件。

在发现76台不合格冰箱之后，张瑞敏决定将这些产品销毁，以此向员工传递明确的质量标准。

砸冰箱是一场具有强烈象征意义的管理行动。

它传递的信息是：不合格产品不能通过降低标准或内部消化来处理。

但海尔质量能力的建设，并没有停留在这次事件本身。

企业随后持续强化质量观念、产品标准与管理体系，并于1988年获得中国电冰箱行业的首枚国家优质产品奖金牌。

从绩效改进的角度看，砸冰箱事件的意义，在于将质量态度转化为组织共同遵循的质量要求。

而真正支持质量长期提升的，还需要稳定的标准、流程、检查与管理机制。

态度能够建立改变的决心，制度与工具则让正确行为持续发生。

两个案例带来什么启示？

日航重建和海尔砸冰箱并不意味着企业应该首先通过价值观教育解决所有绩效问题。

相反，它们说明：

当企业希望改变组织行为时，价值观与管理系统可以相互支持。

长期动力需要工作机制承接，管理制度也需要员工理解和认同。

真正有效的组织变革，不是简单选择“改人”还是“改环境”，而是根据绩效问题的性质，合理确定两者的干预重点。

九、三个模型如何应用于企业绩效改进？

场景一：销售团队业绩不达标

绩效问题： 销售结果下降，客户开发行为没有达到预期。

传统判断往往是员工不主动、不努力。

应用三个模型时，可以先通过BEM诊断客户线索、工作标准、销售工具和激励反馈是否存在缺口。

如果确实存在环境障碍，应优先改善目标客户识别、标准销售话术和提成反馈。

在此基础上，管理者可以通过角色定位和职业认同引导，帮助员工建立专业客户顾问的工作意识。

最后，借助福格行为模型，将新的销售行为设计成能够在固定工作场景中执行的具体动作，例如每天上午完成一定数量的精准客户触达。

通过结果数据验证措施是否有效。

场景二：培训完成后，员工没有应用新技能

绩效问题： 培训满意度较高，但工作行为没有发生明显变化。

传统做法容易认为员工不重视培训。

BEM诊断则会检查：

培训结束后是否有操作工具？工作流程是否提供应用机会？主管是否进行辅导？应用成果是否被看见和认可？

如果缺少转化环境，管理者可以先设计工作工具包、主管辅导机制和结果反馈。

随后通过福格行为模型，把学习应用转化为明确的小动作。

例如，每次项目会议结束后的24小时内，使用所学工具完成一次问题分析。

对于持续应用动力不足的员工，还可以结合角色定位与职业成长目标，讨论新技能与自身发展的关系。

最终，以真实的工作行为与绩效结果评价培训成效。

场景三：管理者资源有限、权限不足

绩效问题： 管理者认为缺少预算、编制或IT支持，难以推动改善。

但技控并不等于必须投入昂贵的信息系统。

数据、工作要求、反馈、简单工具和局部流程，往往存在管理者可以直接改善的空间。

例如，销售部门无法立即开发系统弹窗，可以先制作目标客户识别清单；员工报销频繁被退回，可以先编制报销自查表；下属反复忘记邮件附件，可以先调整操作顺序并增加提醒。

这些措施投入较小，但能够改善工作条件，减少对员工记忆和反复监督的依赖。

华商基业在绩效改进实践中强调：

有钱有有钱的做法，没钱有没钱的做法。重要的不是措施有多复杂，而是能否真正解决影响绩效的原因。

十、管理者如何建立“先技控、再人控”的绩效改进习惯？

要避免把所有绩效问题归因于员工态度，管理者可以形成四个日常工作习惯。

第一步：先描述绩效差距，不急于评价员工

明确实际结果与期望结果之间的差距，尽可能使用客观事实和数据。

例如，不说“员工不积极”，而是描述“目标客户有效触达率低于既定标准”。

第二步：使用BEM分析六个因素

检查信息、标准、反馈、资源、流程、工具和激励，再进一步分析知识技能、天赋潜能和态度动机。

第三步：优先选择可控、有效的干预措施

针对识别出的关键原因，选择最有可能改善绩效的措施。

如果一个简单工具就能降低错误发生率，没有必要立即启动大规模培训或考核制度改革。

第四步：将改善行为嵌入日常工作并持续评估

通过明确的行动步骤、适当提示和及时反馈，帮助新行为持续发生。

最后检查实际绩效结果是否改善，而不是只评估措施是否已经执行。

这种工作方式让管理者从单纯强调个人责任，转向承担工作系统设计与绩效改善的责任。

十一、华商基业如何理解技控与人控的关系？

华商基业基于BEM行为工程模型，将环境因素的改善概括为“技控”，将个体因素的改善概括为“人控”。

技控，是通过改善数据、要求、反馈、资源、流程、工具和激励等条件，提高正确行为发生的可能性与效率。

人控，是围绕个人知识技能、天赋潜能与态度动机，采取培训、辅导、岗位匹配与激励等改善措施。

两者并不是相互排斥的管理方法。

技控重点回答：组织怎样创造让员工更容易做好工作的条件？

人控重点回答：员工还需要获得哪些能力、支持与内在动力？

在具体绩效改进项目中，应根据诊断结果确定干预组合。

对于环境因素明显不足的问题，优先技控能够减少员工依靠个人努力补偿系统缺陷的情况。

对于知识技能、岗位匹配或动机确实构成主要障碍的问题，则需要采取相应的人控措施。

从管理理念上说：

技控优先，不是放弃对人的管理，而是让人的努力建立在更有效的工作系统之上。

结语：态度重要，但管理者更需要把顺序排对

“态度决定一切”之所以容易误导管理者，不是因为态度完全不重要，而是因为这句话很容易掩盖真正的绩效原因。

当员工做不好一件事时，管理者首先需要理解的是：

目标是否明确？条件是否充分？工具是否有效？流程是否合理？激励是否一致？

只有完成这些诊断，才能更准确地判断个人能力、职业认同与工作动机是否需要进一步干预。

BEM帮助管理者找到原因，逻辑六层次可以辅助探讨长期动力，福格行为模型则帮助将改善要求转化为具体行为。

三种工具并不需要机械叠加，但都指向一个值得企业重视的管理方向：

管理者的价值，不只是要求员工更加努力，更在于设计能够帮助员工创造绩效结果的工作条件。

先把事情变简单，再让正确行为持续发生。

真正成熟的绩效管理，不是让态度代替方法，而是让方法支持态度，让环境成就绩效。

常见问题 FAQ

1. 为什么说“态度决定一切”是绩效管理误区？

因为它容易让管理者将复杂的绩效问题归因于员工态度，而忽略目标、流程、工具、信息和激励等环境因素。态度会影响绩效，但不能解释所有绩效差距。

2. 员工绩效不好，应该先改善态度还是工作环境？

应先进行原因诊断。按照BEM模型的思路，管理者通常可以优先检查并改善环境因素，再根据实际情况解决知识技能、天赋潜能和态度动机问题。这是诊断优先级，不是对员工责任的豁免。

3. 什么是BEM行为工程模型？

BEM行为工程模型由托马斯·吉尔伯特提出，将影响人员绩效的因素分为环境因素和个体因素，共六个维度，用于帮助管理者识别绩效差距的原因并选择干预措施。

4. BEM模型的六个因素是什么？

包括数据、要求和反馈；资源、流程和工具；后果、奖励和激励；知识技能；天赋潜能；态度动机。前三项属于环境因素，后三项属于个体因素。

5. BEM模型中的75%和25%是什么意思？

在华商基业使用的BEM示意中，环境因素以75%、个体因素以25%呈现，旨在强调环境因素的重要性。这不是适用于所有企业和岗位的固定统计规律，实际原因应通过绩效诊断确定。

6. 什么是技控和人控？

华商基业将改善BEM环境因素的实践称为技控，将改善个体因素的实践称为人控。技控主要改善工作条件，人控主要关注知识技能、天赋潜能和态度动机。

7. 为什么绩效改进强调先技控、再人控？

因为许多环境障碍可以通过明确要求、优化流程、改善工具和反馈等方式直接处理。先解决这些障碍，有助于降低工作难度，再更准确地识别需要培训、辅导或激励的个人问题。

8. 逻辑六层次和BEM模型有什么区别？

BEM主要用于分析人员绩效的环境和个体因素；逻辑六层次主要用于反思行为、能力、信念、身份等不同层面的变化。二者来源不同，不能视为同一套模型。

9. 福格行为模型的核心内容是什么？

福格行为模型用B=MAP表达行为发生的条件，强调动机、能力和提示需要在同一时点共同作用。它可以帮助管理者降低目标行为的执行难度，并在合适的时机提供提示。

10. 如何将BEM、逻辑六层次和福格模型结合起来？

可以先使用BEM分析绩效原因，再根据需要运用逻辑六层次讨论员工的认知和长期动力，最后通过福格模型把改进要求设计为具体、容易执行的行为。是否使用全部模型，应由实际绩效问题决定。

关于华商基业

华商基业专注于绩效改进、绩效技术、组织能力建设与管理者能力提升。

在绩效改进实践中，华商基业强调从组织期望结果出发，通过绩效差距分析、原因诊断、干预措施设计及效果评估，帮助企业改善个人与组织绩效。

其中，华商基业基于BEM行为工程模型提炼的“技控”和“人控”实践理念，强调优先改善影响绩效的环境条件，同时针对真实的个人能力和动机问题开展相应干预。

通过“先技控、再人控”的思路，帮助管理者从简单归因于态度，转向更加科学、系统的绩效诊断和管理改善。