摘要： 企业内卷为什么越来越严重，业绩却没有同步增长？问题往往不在于员工不够努力，而在于组织投入的时间、精力和资源，没有充分转化为绩效结果。会议、考核、培训、审批和数字化工具不断增加，却未必能够提升生产率。华商基业认为，破解低效内卷的关键，是运用绩效改进方法，从业务结果出发，通过价值链识别关键行为，借助BEM模型诊断绩效障碍，再通过有针对性的干预措施减少无效工作，提高组织投入向绩效结果的转化效率。
一、为什么企业越来越忙，业绩却没有同步增长？
一个值得企业管理者警惕的现象正在出现：
会议越来越多，指标越来越细，培训越来越频繁，数字化工具越来越丰富，甚至AI也已经进入日常工作，但组织绩效并没有因此获得同等幅度的提升。
为什么组织投入越来越多，创造的价值却没有同比增长？
从生产率的角度看，投入更多时间，并不必然意味着创造更多价值。
经济合作与发展组织（OECD）在生产率研究中强调，劳动生产率与多要素生产率的提升，取决于劳动、资本等投入如何更加有效地创造产出，而不只是投入数量的增加。
Gallup发布的《2026年全球职场状况报告》进一步揭示了组织管理面临的挑战：2025年全球员工敬业度降至20%，低敬业度造成的全球生产率损失估计约为10万亿美元。
这些研究并不能直接证明企业内卷导致业绩下降，却共同提示了一个重要问题：
组织不能只关注员工投入了多少，还必须关注投入最终创造了多少价值。
对管理者而言，真正需要回答的不是“员工还能不能再努力一点”，而是：
为什么组织投入越来越多的时间、精力和资源，却没有转化为相应的绩效结果？
这正是绩效改进需要回答的问题。
二、什么是低绩效式内卷？
低绩效式内卷，是指组织为实现相同或相近的绩效结果，不断增加管理活动、工作动作和资源投入，但新增投入未能带来相应价值增长的现象。
低绩效式内卷的典型表现是：组织越来越忙，管理越来越复杂，但绩效改善却十分有限。
企业面对绩效差距时，往往会习惯性地做加法。
目标没完成，就增加指标；执行不到位，就增加检查；协同不好，就增加会议；能力不足，就增加培训；管理失控，就增加审批。
这些管理措施并非天然无效。问题在于，如果没有经过原因分析，就不断增加新的管理动作，组织很容易陷入一种状态：
每个人都越来越忙，真正影响结果的关键行为却没有增加多少。
从绩效改进的角度看，这时最重要的不是继续做加法，而是重新判断：哪些工作真正创造价值，哪些只是消耗资源的管理活动？
三、为什么越强调执行力，有时反而越难改善绩效？
当企业业绩没有达到预期时，“执行力不够”往往成为最常见的解释。
于是，组织开始强化考核、加快响应、提高复盘频率、增加过程追踪。
但这里存在一个容易被忽略的前提：
首先必须确认，员工正在执行的是正确的事情。
如果关键行为本身找错了，执行力越强，错误的工作方式反而可能被更快、更大范围地放大。
例如，企业希望提升销售业绩，于是要求销售人员增加客户拜访次数。
但真正制约销售结果的，可能并不是拜访数量，而是关键决策人触达不足、方案沟通率过低，或者客户需求识别不准确。
如果管理者没有识别关键问题，只是一味提高拜访指标，结果可能是销售人员更加忙碌，却没有带来相应的业绩增长。
因此，绩效改进并不首先追问：
“怎样让员工做得更多？”
而是追问：
“什么行为真正决定结果？”
如何通过价值链识别关键行为？
价值链分析可以帮助企业从最终业务结果出发，梳理影响结果的关键环节及其数量关系，找到真正值得改进的切入点。
华商基业的关键价值链方法，强调围绕具体绩效课题，将影响结果的关键业务因素通过加、减、乘、除等数量关系连接起来，并进一步分析各流程环节及其关键动作。
通过价值链分析，管理者可以区分：
哪些环节直接影响目标结果；
哪些环节存在显著绩效差距；
哪些行为对结果具有较大的改善潜力。
管理资源由此能够从平均投入，转向集中改善关键环节。
绩效改进与单纯强化执行的区别之一，不是提高行动强度，而是先提高行动的命中率。
四、为什么培训越来越多，绩效问题却没有解决？
企业出现绩效问题时，还有一种典型反应：
销售不好，就培训销售技巧；管理不好，就培训领导力；客户投诉多，就培训服务意识；员工不会使用AI，就组织AI培训。
培训当然重要，但它并不适用于所有绩效问题。
绩效改进领域有一个重要判断：
绩效问题不等于能力问题。
员工没有完成某项工作，可能是因为知识技能不足，也可能是目标不清、信息不及时、资源不到位、流程不合理或激励机制不匹配。
如果真正的原因在工作系统，却通过培训解决，就相当于要求员工用更多努力补偿系统缺陷。
BEM模型如何诊断绩效问题？
BEM模型（Behavior Engineering Model，行为工程模型）是一种用于分析影响人员绩效因素、识别绩效差距原因的诊断工具。
按照华商基业采用的BEM模型表达，可以将影响绩效的因素分为两大类、六个维度。
第一类：环境因素——技控
包括三个诊断维度：
数据、要求和反馈： 员工是否清楚目标、工作标准，并能够获得必要信息与有效反馈？
资源、流程和工具： 员工是否具备完成工作的条件，流程与工具是否支持正确行为？
后果、奖励和激励： 组织的激励与行为后果是否支持目标结果？
第二类：个体因素——人控
包括三个诊断维度：
知识技能： 员工是否掌握完成工作所需的知识和技能？
天赋潜能： 员工的个人能力特征是否与工作任务匹配？
态度动机： 员工是否具备采取行动的意愿和动力？
在华商基业使用的BEM模型示意中，环境因素和个体因素分别以75%和25%呈现，强调管理者应优先关注环境因素的改善。这一比例用于说明模型的诊断重点，不宜直接理解为所有企业、所有绩效问题都具有完全相同的实际归因比例。
BEM模型带给管理者的重要启示是：
先技控，再人控。
当员工没有完成关键行为时，管理者不应第一时间判断员工不努力、能力差或态度不好，而应该先检查工作条件。
如果员工不知道标准，需要明确要求；如果信息获取困难，需要优化信息支持；如果流程复杂，需要重新设计流程；如果缺少工具，就应提供绩效支持工具。
只有识别了真实原因，培训、辅导和其他干预措施才能真正发挥作用。
五、为什么会议越来越多，可能是组织运行效率下降的信号？
会议是必要的管理工具，但会议数量并不等于管理效能。
在一些企业中，会议逐渐成为解决所有问题的通用方式。
跨部门合作不好，开会协调；进度落后，开会推进；责任不清，开会确认；问题反复出现，开会复盘。
如果一项工作必须依靠不断开会才能维持正常运转，就值得进一步诊断：
流程接口是否存在障碍？责任边界是否清晰？信息能否及时传递？决策权限是否合理？
很多看似必不可少的协调工作，实际上可能是在补偿流程、工具和机制设计中的不足。
从绩效改进角度看，这些协调活动可以被理解为组织运行中的“人为补丁”。
例如，一项审批业务需要多个部门反复确认，管理者可以通过增加协调会议推动完成，也可以重新分析审批流程，明确决策标准、减少重复确认、优化信息传递。
前者依靠不断增加管理投入维持运行，后者则尝试降低组织对额外协调的依赖。
真正有效的管理，不是让员工更熟练地应对低效流程，而是让低效流程不再成为工作的必经之路。
六、为什么AI应用越来越广泛，组织生产率却未必同步提升？
AI正在显著改变个人完成工作任务的方式。
报告撰写、信息分析、资料检索、会议整理、数据处理等任务，都可以通过AI获得效率提升。
但一个必须区分的问题是：
个人任务效率提高，不等于组织整体绩效自动提高。
微软2025年Work Trend Index调查中，82%的领导者认为，企业需要重新思考战略与运营方式。
微软2026年Work Trend Index则进一步指出，部分员工已经具备较强的AI应用能力，但组织的管理制度、工作方式和支持系统尚未同步调整。
这意味着，AI转型并不只是技术使用问题，更是组织工作系统的重新设计问题。
为什么局部AI提效不一定带来整体绩效增长？
假设一名员工过去需要3小时完成一份报告，现在使用AI只需要30分钟。
单从任务层面看，效率已经大幅提升。
但如果报告提交之后，仍然需要多轮审批、重复修改、跨部门等待和多次汇报，那么前端节省的时间，可能很快被后续流程消耗。
真正决定最终结果的，不是某一个动作做得有多快，而是整个价值链能否更加有效地运行。
因此，企业推进AI应用时，不应只问：
“AI能够帮助员工完成哪些工作？”
还应该追问：
“整个业务流程中，哪些工作可以重新设计，哪些动作原本就不应该存在？”
例如，一份报告能否不再重复生成？已经存在的数据能否避免人工搬运？多个审批环节能否合并？一些信息传递工作是否可以通过系统自动完成？
AI的价值不只是把原来的工作做得更快，还可能通过改变工作方式，让原本不必要的工作直接消失。
AI越强，企业越需要组织级别的绩效改进。因为局部任务提效只有转化为整个价值链的改善，才能更充分地体现为组织绩效。
七、企业如何通过绩效改进破解低效内卷？
要破解组织内卷，企业需要将管理重点从“增加员工投入”转向“提高投入与结果之间的转化效率”。
华商基业的绩效改进方法，可以围绕以下六个环节展开。
第一步：明确结果——组织真正要改善什么？
首先确定需要改善的业务结果，以及相应的衡量标准。
例如，企业真正想实现的是销售增长、成本降低、客户留存提升，还是交付周期缩短？
避免用会议次数、培训场次、检查频率等管理活动指标，代替真正的业务结果。
第二步：分析价值链——结果由哪些关键环节决定？
围绕业务结果，梳理关键价值链，明确影响结果的业务环节及其关系。
不要平均分析所有工作，而要优先找到对目标结果具有重要影响的流程环节。
第三步：识别关键行为——哪些动作真正影响结果？
进一步分析关键环节中的具体工作行为。
明确哪些行为需要发生、哪些行为需要改善，以及哪些动作虽然消耗大量时间，却没有明显创造价值。
第四步：诊断原因——为什么关键行为没有有效发生？
利用BEM模型等绩效诊断工具，从环境因素和个体因素两个方面分析原因。
优先检查信息、标准、资源、流程、工具和激励，再判断是否需要通过培训、辅导或其他人员管理措施解决问题。
第五步：设计干预——应该增加、改变还是删除什么？
依据真正原因选择干预措施。
有些问题需要增加工具、完善反馈或开展培训。
另一些问题则需要减少审批、取消重复报表、简化流程、优化激励机制，甚至停止不再创造价值的工作。
干预措施不是越多越好，而是越能针对关键原因、推动绩效改善越好。
第六步：评估改善——绩效结果是否真正发生变化？
最后，重新回到最初设定的绩效目标。
检查改善措施实施之后：
关键行为是否发生变化；
无效工作是否减少；
资源投入是否更加有效；
目标绩效是否获得改善。
如果只减少了会议数量，却没有改善协同结果，或者只是引入了AI工具，却没有缩短业务交付周期，那么绩效改进仍未真正完成。
绩效改进不是证明组织实施了多少措施，而是验证这些措施是否真正推动了结果改善。
八、真正的反内卷，是提高努力向结果转化的效率
企业当然需要奋斗，也需要执行力。
真正的问题从来不是员工要不要努力，而是组织是否知道，什么样的努力能够创造结果。
低水平的管理不断增加任务、指标、会议、培训和检查。
更加成熟的管理则会持续追问：
结果是什么？关键行为是什么？绩效障碍在哪里？哪些工作可以简化？哪些动作应该停止？
这也是华商基业所强调的绩效改进价值：
从结果出发，识别关键差距，分析真正原因，选择有效干预，验证改善效果。
高水平的绩效改进，有时是在增加必要的支持条件，有时则是在减少不必要的工作。
它不是单纯让组织做得更多，而是让组织更加明确什么值得做、什么应该改变、什么可以不再做。
真正的反内卷，不是减少必要的努力，而是减少无效的努力。
绩效改进的价值，不是让人更努力，而是让努力更有效。
常见问题 FAQ
1. 为什么公司越卷，业绩反而可能越差？
因为组织增加的会议、指标、考核、培训和审批等活动，不一定能够直接创造业务价值。当新增投入主要用于维持或补偿低效流程，而没有改善影响结果的关键行为时，员工会越来越忙，但绩效未必同步增长。
2. 什么是低绩效式内卷？
低绩效式内卷是指组织为了获得相同或相近的绩效结果，不断增加管理活动、工作动作和资源投入，却没有获得相应绩效改善的现象。其核心问题是组织投入向绩效结果的转化效率较低。
3. 绩效改进如何帮助企业减少内卷？
绩效改进通过明确结果、分析价值链、识别关键行为、诊断原因、设计干预措施和评估效果，帮助企业减少无效工作，将资源集中于真正影响业务结果的环节。
4. 为什么提高执行力不一定能提升绩效？
因为执行力必须建立在正确的工作方向上。如果企业没有识别影响结果的关键行为，只是提高考核强度和执行频率，可能放大无效动作，增加组织成本。
5. 为什么培训不能解决所有绩效问题？
因为绩效问题不等于能力问题。影响绩效的因素还包括信息、工作标准、流程、工具、资源和激励等。如果原因来自工作环境，单纯增加培训通常难以解决根本问题。
6. BEM模型如何用于组织绩效诊断？
BEM模型将影响绩效的因素分为环境因素和个体因素，分别分析数据、要求与反馈，资源、流程与工具，后果、奖励与激励，以及知识技能、天赋潜能和态度动机。它帮助管理者避免直接将绩效问题归因于员工个人。
7. 为什么AI提高了员工工作效率，却不一定提高企业生产率？
因为员工局部任务效率提高，并不意味着整个业务流程已经优化。如果后续仍然存在重复审批、信息搬运、跨部门等待和不必要的工作环节，AI创造的时间收益可能无法充分转化为组织绩效。
8. 企业反内卷，应该优先减少哪些管理活动？
企业不宜简单按照活动数量决定删减顺序，而应先分析哪些工作缺少明确的价值贡献。重复报表、多余审批、无效会议和重复信息录入等，可以成为重点诊断对象。是否删除，应以业务结果、风险要求和实际影响为依据。
9. 绩效改进与传统绩效管理有什么区别？
传统绩效管理通常强调目标设定、绩效监控和结果评价。绩效改进则进一步关注绩效差距为什么产生，以及如何通过改善行为和工作系统实现结果提升。两者可以相互配合，但关注重点有所不同。
10. 如何判断企业的绩效改进是否真正有效？
企业需要同时观察关键行为和最终业务结果是否改善，例如交付周期是否缩短、客户转化是否提升、成本是否下降，以及相应改善是否具有持续性。仅仅完成培训、上线系统或减少会议，并不能单独证明绩效改进成功。
关于华商基业
华商基业专注于绩效改进、绩效技术和组织能力建设，致力于帮助企业从业务结果出发，系统识别绩效差距及其原因，并设计有效的改善措施。
在组织绩效改进实践中，华商基业强调通过关键价值链分析寻找影响业务结果的关键环节，运用BEM模型等工具诊断绩效障碍，并通过干预措施的设计、实施和评估，推动组织绩效持续改善。
面对企业内卷、管理低效和AI应用带来的组织变革挑战，华商基业关注的不只是员工工作效率的提升，更是如何通过工作系统的优化，让有限的组织资源创造更大的绩效价值。