“从业十几年，这是第二个让我忍不住想转介绍的培训”

先说说我的感受——这两天，我一直在“清晰”和“不清晰”之间来回摇摆。尤其是昨天早上，易虹老师一讲，我觉得全懂了；可一发下便利贴，手一落笔，脑子就空了。我同桌说得特形象：“只要一停下来，就开始长脑子了。”这种被反复拉扯的感觉，印象太深了。

但恰恰是这种“被鞭策”的过程，让我觉得最有价值。每一次卡住，易虹老师都会给出对应的工具和方法论，有模型兜底，让你感觉“好像本来就该是这样”。它不是硬塞知识，而是一个不断自我发现的过程。

两天下来，我最大的核心收获就一句话：先技控，再人控。我自己也做培训，过去我们总盯着“人”——怎么培养人、怎么招对人。但这两天让我意识到，业务中的很多问题，其实根源不在人身上，而是在流程、工具、环境这些技控环节。就像我们组员说的，不增加投入，也能有效提升绩效——这一点，大家高度共鸣。

回去之后，我的具体动作很明确：先把BEM模型用到我遇到的每一个问题里，一个小单元一个小单元地啃透。另外，443模型也特别实用——我们培训要贴近业务，就得说业务语言。用它把培训需求从业务端一步步拆到行为端，帮我把自己的逻辑切换成业务逻辑，才能真正和业务对话。

最后想说，我们组里都是从业多年的“老培训人”了，大家聊下来一致觉得：这次培训，超预期。有组员说回去就要带团队来，有组员当场就想转介绍——这是大家接触过的培训里，最能让这么多人自发强烈推荐的。我们是用周末时间来参加的，原本可能是负担，但这次，每个人都觉得值。

感谢易虹老师两天的倾囊相授，也感谢每一位同伴。希望未来，这套方法能慢慢渗透进我们的组织，让培训不再是“任务”，而是真正的解题之道。

“干了19年业务，我才发现我们一直把“绩效改进”做反了”

大家好，我来自医药行业。昨天一到场就发现同行特别多，而且我自己也是经同行推荐来参加这门课的。我做了18年销售业务，其中15年是业务管理岗。2025年，我正式转入培训领域，9月份开始负责事业部的培训工作可以说，我是培训界的一名“新人”。

从销售管理跨界到培训，这个过程一直在摸索。所以特别珍惜这次学习机会，也感谢能与大家交流。

今天想分享三点最深的心得：

第一，443模型彻底颠覆了我的认知。过去带团队，我一直在“人控”的圈子里打转。听完课才真正明白，技控比人控更重要。这个模型让我对绩效改进的整个逻辑有了全新理解。

第二，我对“绩效改进”这个词的认知被彻底刷新了。

我在业务一线干了19年，企业里做绩效改进很多年了。但我们的做法是什么？每到季度末，人力发一张表，后20%的人被列入“绩效改进名单”，管理层分头面谈，结果要么淘汰，要么劝退。在大家的潜意识里，一旦进了这个名单，基本就“废了”。

所以这次听完我才知道，真正的绩效改进根本不是淘汰人。易虹老师说这个名字一直没改，因为是国际标准原版。现在我反而觉得，根本不用改名字，而是应该让所有管理者真正搞懂——绩效改进到底是做什么的。我们以前的玩法，实在太low了。

第三，回去之后我要马上行动。首先，我要把我学到的内容，向中高层管理者宣贯，让他们重新认识绩效改进。其次，要争取机会把这门课引进来，请易虹老师给我们中高层系统讲一遍，同时带着项目落地，真正提升培训部的价值。

说到培训部，2025年9月我刚接手时，部门是重建的——原来集团的培训部挂在人力下面，改革后我们事业部单独成立培训部，我来组建。虽然我是培训“外行”，但一直站在销售和业务的角度去设计培训。从9月到现在，反馈一直很好，因为所有动作都围绕业务目标和实际需求。

所以年初我就把“绩效改进”写进了培训部年度计划里——说实话，当时并不了解它到底是什么，只是一位培训前辈告诉我：“这个课你一定要去听，这可能是未来培训人发展的新契机。”我听话照做，来了，学了，收获远超预期。

感谢易虹老师，也感谢每一位同伴！

“我一直在员工身上找原因，却从来没看过自己”

大家好，我来自一家能源企业，目前在人力资源部党委组织部工作。这次公司安排我来上课，一开始我以为“绩效改进”就是员工的绩效管理——毕竟我们日常做的就是人的工作。但这两天学下来，最大的收获是理解了BEM这套管理干预的方法论，它让我看到了一个完全不同的管理视角。

做人力工作，跟业务部门打交道最多。我们收到最多的反馈无非两种：要么说“这个人不行”，要么说“激励政策不行”，基本都围着“人”和“制度”打转。

但真正触动我的，是这两天发生在我自己身上的一个反思。

我们部门有一位负责薪酬管理的员工，最近七月份国资委工资清算审计开始了，加上社保公积金基数调整，薪酬的事扎堆儿。我对他的工作质量和工作时效不太满意，有时候会下意识地想：是不是他状态不好？责任心不够？甚至想过要不要调整分工、换个人试试——这些都是典型的“从人身上找原因”。

但从昨天开始上课，我忽然意识到一个巨大的问题：我一直在看他，从来没有看自己。

仔细想想，这些工作对他来说确实有难度——他是第一年正式独立经历审计。但在这种情况下，我给他足够的信息和数据支撑了吗？没有。我把我的要求向他明确表达了吗？也没有。我的反馈方式呢？更多是直接批评，而不是帮他搭建一个更容易做出好结果的工作环境。

我举得一个非常微观的例子，也是这两天发生在我身上的一个反思。

所以回去之后，我的行动方向特别清晰：把关注点从员工身上，转移到我自己身上。 我要去思考，如何通过数据、要求、反馈、资源、流程这些手段，给他提供一个更好的工作环境。这些才是管理者真正该做的事。谢谢大家！