揭示真相，是解决问题的钥匙。
但在企业经营中，要找到真相并不容易。
网上有一个有趣的段子：
在一个飞速上升的电梯中，有人在翻跟斗，有人在用头撞墙，也有人在跑圈儿。当电梯到达顶楼之后，有人问大家：“电梯为什么上升得这么快？”有人回答：“因为有人在撞墙。”
这个答案听起来荒诞，但在现实管理中并不少见。
根据韦纳的归因理论，人的个性差异和成败经验会影响归因方式。也就是说，人们常常会根据自己看到的局部现象，解释成功或失败的原因。
但对企业来说，真相只有一个。
能否正确归因，找到成功或失败背后的真正原因，对一个处于激烈竞争中的企业尤为重要。
要正确归因，前提是厘清现状。
但人们常常受自身职责、视角、经验和立场限制，很难完整还原现状真相。
因此，企业需要一种工具，帮助管理者客观、真实、数据化地还原商业逻辑，找到真正影响绩效结果的关键因素。
华商基业经过多年实践和探索，形成了一套用于绩效改进的工具和方法：
关键价值链。
一、什么是关键价值链？
关键价值链，是针对企业微观绩效课题，用加减乘除等数量关系，把所有与结果增长相关的关键因素连接起来，形成能够还原商业逻辑、识别关键路径和找到关键指标的等式化工具。
关键价值链的核心，不是简单画流程，也不是罗列影响因素。
它要回答三个问题：
结果是由哪些关键因素共同驱动的？
这些因素之间是什么数量关系？
哪些因素是真正影响结果增长的关键点？
因此，关键价值链既是一种分析工具，也是一种绩效改进工具。
它帮助企业从“凭感觉找原因”，转向“用数据还原逻辑、用逻辑识别关键”。
二、为什么认识关键价值链，要先理解亚马逊的增长逻辑？
亚马逊创始人贝索斯曾说，经常有人问他：
未来十年什么将会发生改变？
但很少有人问：
未来十年什么将保持不变？
贝索斯认为，第二个问题才更重要。
对亚马逊来说，未来十年不变的是：
在产品品质相近的情况下，消费者希望有无限选择；
消费者希望价格越低越好；
消费者希望配送越来越便利。
围绕这些不变的客户需求，亚马逊形成了三个支柱：
这些服务中，有的收费很低，有的甚至可能阶段性赔钱，但亚马逊仍然持续投入。
原因在于，贝索斯找到了增长背后的关键因素。
《增长黑客》中提到的“基本增长等式”体现了类似逻辑：所有与增长相关的关键因素都被放入一个等式之中，这些因素相互连接，共同驱动公司的增长。
这正是关键价值链的内涵：
把影响结果增长的关键因素放入一个可分析、可计算、可观察的逻辑链条中。
三、关键价值链与波特价值链有什么关系？
要理解关键价值链，还需要追溯价值链的起源。
价值链由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出。
波特把企业经营的“黑匣子”打开，将企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，由此构成企业的价值链。
波特的价值链包括两类活动。
1. 基本活动
基本活动包括：
2. 辅助活动
辅助活动包括：
波特价值链帮助人们理解企业整体商业逻辑，解释企业盈亏背后的原因。
但波特价值链更偏向宏观价值链。
而绩效改进通常面对的是单独课题，聚焦于特定结果。
因此，绩效改进中的关键价值链，更像是针对企业微观课题的微观价值链。
四、关键价值链的内涵和外延是什么？
从内涵上看，关键价值链关注的是：
把所有与结果增长相关的关键因素放入一个等式中，并通过这些因素共同解释结果增长。
从外延上看，关键价值链服务的是：
企业微观课题。
也就是说，它不是用来解释整个企业所有价值创造活动，而是用于解释某一个具体绩效结果如何产生。
例如：
如何提升单店销售额；
如何缩短房地产开发周期；
如何缩短项目审批及报销时间；
如何提升某类客户转化率；
如何降低某个流程周期。
这些都属于企业中的微观绩效课题。
关键价值链要做的，就是把这些微观课题背后的商业逻辑用数据和等式还原出来。
五、关键价值链能帮助企业做到什么？
熟练运用关键价值链，可以帮助企业做到三件事。
1. 可视化还原商业逻辑
关键价值链通过加减乘除，将一连串商业活动连接起来。
管理者可以通过输入数字的变化，观察结果如何变化。
这使原本模糊的业务逻辑变得可视化、数据化。
2. 确定关键路径
当数据被放入关键价值链后，企业可以通过量化分析判断：
到底应该看什么？
也就是说，关键价值链能帮助企业从众多因素中识别真正值得关注的路径。
3. 识别关键点，找到真正的增长指标
关键价值链最终要找到痛点，也就是从路径走向指标。
它不是为了画一张好看的图，而是为了找到真正影响增长的关键指标和关键动作。
六、为什么企业需要关键价值链？
企业面临的终极问题是：
要么增长，要么消亡。
关键价值链针对企业微观课题，追求结果增长，因此能够有效服务企业增长。
企业整体是一个宏观系统，而微观课题属于微观系统。
既然是系统，要实现绩效改进，就必须找到有效切入点。
关键价值链的作用，正是从以下三个层面寻找切入点：
可视化还原商业逻辑；
确定关键路径；
识别关键点。
将关键价值链引入国际绩效改进协会 ISPI 的 HPT 标准模型，可以有效提高差距分析的精准性。
七、关键价值链如何提高差距分析精准性？
依据 HPT 标准模型，绩效分析是第一步。
绩效分析包括四个模块：
为了做好绩效分析，通常需要：
通过组织分析确定期望绩效；
通过环境分析确定绩效现状；
对比期望绩效和绩效现状，得到绩效差距；
在差距基础上进行原因分析。
组织分析可以借助许多工具来定量确定期望绩效，例如：
拉姆勒的绩效层次与绩效变量矩阵；
平衡计分卡；
关键指标法；
IBM业务领导力模型等。
但在环境分析中，企业往往会遇到困难。
人们习惯于定性思维，常常列出：
职责是否明确；
激励是否到位；
产品政策是否合理；
宣传力度是否足够；
人员数量是否充足。
这些因素看似都与绩效有关，但如果停留在定性描述，就很难与期望绩效进行对比。
这时，关键价值链可以帮助企业突破定性思维习惯。
它用数据化、定量化的方式还原商业逻辑，用加减乘除把与课题结果增长相关的关键因素列入同一个等式。
在这个等式中，商业逻辑被清晰呈现，关键因素也被转化为数据。
于是，绩效现状和期望绩效就可以进行数据对比，关键差距也就更容易被发现。
八、关键价值链如何帮助企业找到真正差距？
某房地产公司曾启动一个“降低房地产开发周期”的绩效改进项目。
这个课题对房地产公司的利润影响极大。
房地产行业经验数据显示：
如果拿地成本占销售成本30%—35%，那么开发周期每缩短1个月，内部收益率就能提升0.7—1个百分点。
这个问题也是公司落地该区域以来长期关注的问题。
企业曾多次组织内部讨论，但多年没有得到有效解决。
常见分析是：
这些分析更多是定性思考的结果。
后来，项目团队运用关键价值链，清晰、数据化地还原了房地产项目从拿地到开盘的周期。
在两个地块试点中，项目就为公司产生了接近1亿元人民币的利润。
项目团队根据关键价值链，查找以往地块开发的历史数据，同时梳理标杆企业的做法和数据。
最终发现：
在为期35个月的开发流程中，从方案到规证的时间高达18个月。
与标杆企业对比后，团队识别出多个痛点区域。
再将“方案到规证”进一步细分后，又发现其中7个部分可以在时间上优化，并且能够产生阶段性成果。
这个案例说明：
关键价值链不是帮助企业猜原因，而是帮助企业用数据还原现状，找到真正影响结果的关键差距。
九、关键价值链带来的“痛快”是什么？
自华商基业创造性开发出关键价值链以来，这一方法已经应用于大量绩效改进课题。
在实践中，很多企业伙伴都会经历一种“痛快”的体验。
所谓“痛”，是指在画关键价值链过程中经历的煎熬。
因为画关键价值链要求企业不断追问：
结果到底由什么驱动？
哪些因素可以被计算？
哪些是客观因素？
哪些只是主观判断？
数据到底能不能支撑判断？
这个过程并不轻松。
所谓“快”，则是指当关键价值链画出来、关键差距被看见时，团队会出现一种“啊哈时刻”。
此时，大家终于看清：
原来真正的关键在这里。
这就是关键价值链的价值。
十、怎么画关键价值链？
画关键价值链不是一蹴而就的，需要按步骤循序渐进。
华商基业经过多年探索和积累，总结出画关键价值链的三个步骤：
明主干；
透分支；
找关键。
这三个步骤共同帮助企业从结果出发，还原商业逻辑，识别关键路径，找到真正的增长点。
十一、第一步：明主干
明主干，是指弄清楚哪些主要事项与结果相关，并将这些主要事项用加减乘除连接起来。
因为加减乘除是一种线性计算，整条价值链又是一个等式，所以在画关键价值链时，要做到：
线性关系贯始终。
以眼镜店销售额为例，与销售额相关的主要事项包括：
这些事项能够通过加减乘除连接起来，并符合“流量—变现”的商业逻辑。
其中：
店面客流对应流量；
成交率、平均单价和重复购买对应变现。
这些因素之间还有先后关系。
如果客流足够，就可以进一步关注成交；如果客流不足，就要优先解决客流问题。
因此，画主干时还要做到：
谁先谁后分清楚。
这里既包括时间上的先后，也包括重要性上的先后。
重要的事项要放在前面，优先考虑。
十二、明主干时为什么必须客观，避免主观？
在眼镜店销售额的主干中，店面客流、成交率、平均单价和重复购买都是客观因素。
但很多人在刚开始画关键价值链时，常常会放入一些主观因素。
主观因素的问题在于：
难以判断真伪；
不能加减乘除；
难以形成等式；
容易让分析陷入困境。
因此，明主干时要做到：
必须客观，忌主观。
关键价值链不是把所有“看起来有影响”的因素放进去，而是把能够客观描述、能够计算、能够与结果形成逻辑关系的因素放进去。
十三、为什么明主干之后还要透分支？
明主干之后，企业当然可以监控这些指标。
但仅仅监控主干指标，还不足以指导具体行动。
因为任何指标的改善，最终都必须落实到具体动作上。
例如，只知道“店面客流不足”还不够。
企业还需要知道：
客流来自哪里；
哪些客流可以提升；
哪些行为影响客流；
哪些动作可以改变客流。
这就需要继续向下延伸枝干。
因此，关键价值链的第二步是：
透分支。
十四、第二步：透分支
透分支，是指针对主干上的重要事项进一步深入分析，直至落实到具体动作。
企业绩效改进中的课题，一般可以分为两类：
业务结果类课题；
流程效率类课题。
业务结果类课题关注完成一件事所产生的结果，例如：
流程效率类课题关注完成一件事从前到后的步骤和顺序，例如：
不同类型的课题，透分支的方法也有所不同。
十五、业务结果类关键价值链如何透分支？
仍以眼镜店销售额为例。
主干上的第一个重要事项是“店面客流”。
人们习惯上会认为位置、陈列、促销等因素影响很大。
但这些因素不能直接加减乘除，因此不能直接放入关键价值链。
换一个角度，店面客流可以分为：
再继续分析新客如何到店，可以分为两种情况：
“主动进”是指顾客拿着地址主动找来，又可以进一步分为：
“被动进”是指顾客原本没有进店意图，只是临时被吸引进来。
因此：
被动进 = 路过人数 × 进店率
在这里，关键是画出对象的行为特征。
只有画出分支，才能看到业务中的变化机制。
老客的分支，也可以用类似方式继续展开。
十六、为什么销售类课题通常会出现漏斗？
主干上的第二个重要事项是“成交率”。
要分析成交率，就需要看从流量到变现的全过程。
以眼镜店为例，顾客从进店到成交，通常会经历：
进店客流；
邀约验光；
试戴；
讨价还价；
开单；
付款成交。
在每一个环节中，都可能出现流失，因此会形成一系列比例，例如：
这些环节和比例共同构成一个漏斗。
因此，在业务结果类关键价值链中，如果出现“类销售”课题，也就是存在筛选关系的课题，通常都会出现漏斗。
所以，在画这类关键价值链时，要记住：
销售一定出漏斗。
十七、流程效率类关键价值链如何透分支？
流程效率类课题的重点，是把流程时间拆到具体动作。
以“缩短项目审批及报销时间”为例，主干可以围绕不同角色的时间展开，例如：
但仅仅画出这些角色还不够。
还要继续向下拆解，画出每个角色具体在做什么。
当动作被细化出来后，企业可能会发现：
很多领导批的、审的内容其实是一样的。
这时，调整方向就变得清晰。
因此，流程效率类关键价值链在透分支时，要做到：
流程时间到动作。
也就是说，不能只停留在流程节点或角色层面，而要拆到具体动作，才能发现优化空间。
十八、第三步：找关键
找关键，是指在还原整条关键价值链并填入现状数据之后，识别真正影响结果增长的关键因素。
找关键的目标，是找到三类痛点：
短板项；
重点项；
机会点。
1. 什么是短板项？
短板项，是指已经很努力了，但仍没有做好的地方。
2. 什么是重点项？
重点项，是指占比很大、影响很大，虽然已经做得还不错，但依然还有提升空间的地方。
3. 什么是机会点？
机会点有两个来源：
在这三类痛点中，机会点是最重要的。
因为机会点往往意味着新的增长空间。
十九、如何找到痛点？
为了找到痛点，原文提供了两种方法：
动作不同先分类；
发展眼光看现状。
这两种方法可以帮助企业从复杂现状中识别真正值得发力的关键点。
二十、什么是“动作不同先分类”？
动作不同先分类，是指如果不同对象的操作动作不同，或者对待方式应该不同，就要先进行分类，再根据分类变化调整主干，并按照对象的动作特征继续透分支。
以全屋定制家具企业“提升单店销售额”为例。
最初画完关键价值链后，团队认为：
客流没问题，进店后也画得挺透，平时也是这么做的，每个环节都做得不错，看不到机会点。
于是，老师引导团队从客户开始思考：
各个环节有什么不同？
首先看客户能不能分类，以及不同类别在动作上是否不同。
团队发现，客户虽然可以分男女，但男女客户在动作上并没有明显不同。
但客户的房子可以分为：
这两类客户的动作完全不同。
这个分类让团队眼前一亮。
最终，团队发现痛点在于毛坯房客户的：
之后，团队针对这两个痛点进一步分析原因、开发干预措施，最终实现了单店销售业绩突破。
这个案例说明：
动作不同先分类，可以帮助企业更容易找到真正的痛点。
二十一、什么是“发展眼光看现状”？
有时，即使完成“动作不同先分类”，仍然找不到痛点。
这时，就需要使用第二种方法：
发展眼光看现状。
发展眼光看现状，是指不能只看当前状态本身，还要从增长角度重新审视现状。
因为增长才是企业真正想要的结果。
如果企业只看现状，就容易认为各环节都还可以。
但如果从增长出发，就会进一步追问：
哪些环节还有增长空间？
哪些指标未来可能被放大？
哪些对象现在看起来不大，但增长潜力更高？
哪些环节过去没有重点投入？
哪些地方可能成为新的机会点？
因此，当现状看不出明显短板时，就要把增长画出来，用发展的眼光重新看现状。
二十二、画关键价值链的七个操作要诀是什么？
从“明主干、透分支、找关键”三个步骤来看，每一步都包含具体操作要诀。
可以归纳为七个要诀：
这些要诀能够帮助团队避免把关键价值链画成主观讨论、流程罗列或因素清单。
结语：关键价值链的价值，是找到真正影响结果的关键
企业经营中，问题表象很多，原因判断也很多。
但如果不能还原商业逻辑，就很容易把局部现象误认为真正原因。
关键价值链的价值，在于用可视化、数据化和等式化的方法，帮助企业：
还原商业逻辑；
确定关键路径；
识别关键点；
找到真正的增长指标；
发现短板项、重点项和机会点。
画关键价值链的过程可能是痛苦的，因为它要求团队不断追问、拆解、计算和验证。
但当关键价值链画出来，关键差距被看见，团队就会迎来“啊哈时刻”。
找准关键，才能四两拨千斤。关键价值链，就是帮助企业找准关键的工具。
关于华商基业
华商基业长期专注于绩效改进、绩效技术、关键价值链和组织能力建设，帮助企业通过数据化、结构化的方法还原业务逻辑，识别关键差距，并设计有效干预措施，推动绩效结果增长。
华商基业在长期绩效改进实践中，创造性开发关键价值链方法，并将其应用于大量企业绩效课题，帮助企业从定性判断走向定量分析，从问题表象走向关键结果。
常见问题
什么是关键价值链？
关键价值链是针对企业微观绩效课题，用加减乘除等数量关系，将所有与结果增长相关的关键因素连接起来，形成能够还原商业逻辑、识别关键路径和找到关键指标的工具。
关键价值链和波特价值链有什么区别？
波特价值链更偏向企业整体经营活动的宏观价值链；关键价值链更偏向绩效改进中的微观课题，用于解释某个具体绩效结果如何产生。
关键价值链有什么作用？
关键价值链可以帮助企业可视化还原商业逻辑、确定关键路径、识别关键点，并找到真正影响结果增长的指标。
怎么画关键价值链？
画关键价值链包括三个步骤：明主干、透分支、找关键。
什么是明主干？
明主干是弄清楚哪些主要事项与结果相关，并将这些主要事项用加减乘除连接起来。
什么是透分支？
透分支是针对主干上的重要事项进一步深入分析，直至落实到具体动作。
什么是找关键？
找关键是在还原整条关键价值链并填入数据后，识别短板项、重点项和机会点。
为什么销售类课题一定会出现漏斗？
因为销售类课题通常存在筛选关系，从客流到成交会经历多个环节，每个环节都会出现流失，因此需要用漏斗呈现。
为什么流程效率类课题要拆到动作？
因为只有拆到具体动作，才能发现重复审批、等待、无效动作等可优化空间。
关键价值链中的机会点是什么？
机会点包括原来根本没有看见的地方，以及原来看见了但没有发力的地方。机会点通常是三类痛点中最重要的。