传统培训人员通常关注企业员工技能如何提升，以及通过什么培训方式实现这种提升。
绩效改进咨询顾问关注的重点则不同：
绩效改进咨询顾问关注的是企业如何实现绩效目标，以及为了实现目标，企业员工必须做些什么。
由于两者追求的目标不同，因此在理解同一个问题以及采取后续行动时，也会存在很大差异。
培训工作发展到今天，已经从过去以能力提升、解决问题为目标，逐步发展到以绩效改进为目标。培训管理者需要关注组织绩效，并在这一原则指导下发现问题、设计方法，最终达成绩效目标。
华商基业将绩效改进技术罗盘的第一步命名为：
探索发现。
探索发现是一套发现问题的方法，目的是保证企业培训向绩效改进的方向推进。
一、什么是探索发现？
探索发现，是华商基业绩效改进技术罗盘的第一步，是绩效改进顾问用于发现问题、寻找绩效改进机会的方法。
探索发现包括四个细化工作步骤：
明确事实；
设定目标；
界定问题；
寻找要因。
这四个步骤共同构成绩效改进项目的起点。
企业只有先明确当前绩效事实，设定清晰绩效目标，界定现实与目标之间的差距，并找到问题背后的关键原因，后续培训方案和改进措施才有基础。
二、为什么探索发现要从明确事实开始？
在企业实践中，绩效改进咨询顾问经常会遇到业务部门和培训部门关注点不一致的情况。
当绩效改进咨询顾问与销售部门管理者交流，寻找他们需要改进的目标时，销售部门往往会提出类似问题：
企业马上要推出一项新产品，希望渠道商和销售人员能够快速、有效地销售这款产品，并实现企业既定目标。
因此，销售部门希望培训部门能够提供相应帮助。
但当绩效改进咨询顾问与培训部门管理者交流时，培训管理者往往会从另一个角度看问题：
员工能力需要进一步提升，培训方案设计需要进一步加强系统性，需要将市场上更优秀的课程或培训项目推荐给企业员工。
通过这样的对话不难发现：
业务部门需要得到的培训，与培训部门所提供的培训之间，往往存在不小的鸿沟。
每个部门都很努力，但从企业整体来看，各部门并没有在统一方向上、以统一方法进行发力。
这会导致一个结果：
培训部门做了大量工作，却得不到业务部门认可；
培训被很多员工当成一种负担；
部门之间要么表面和气、逐渐疏远；
要么互相争吵、损耗内力。
这些表象背后有一个本质问题：
各部门之间的目标是割裂的，没有统一到改进绩效这一原则上。
培训部门追求的是培训课程和培训管理质量如何提高。
业务部门追求的是如何通过培训让销售人员售出更多产品或服务。
当部门之间没有在统一认知平台上对话时，就容易产生话不投机、南辕北辙的情况。
因此，企业在设计培训方案时，必须先明确：
企业自身当前所处的绩效现状是什么。
没有绩效现状作为基础，后面的工作都无从谈起。
三、如何明确绩效事实？
明确事实，是指排除个人情绪和部门立场，用事实、数字、图表等方式，对企业当前绩效现状进行客观描述。
企业的发展是一个螺旋式上升的过程。在这个过程中，会伴随许多事件发生。
当企业需要对某些绩效目标进行改进时，首先要做的工作，就是清晰描述当前绩效现状。
这个工作看似简单，但要完整、准确地表达出来，并不容易。
因为人们在描述事实时，往往会受到以下因素影响：
自己的职责；
自己的视野；
自己的情绪；
所在部门的立场。
这些因素会影响人们对现状的准确描述。
因此，企业绩效现状的描述，要求排除个人情绪干扰，用事实、数字、图表等方式呈现绩效现状。
这类似《六顶思考帽》中所说的“白帽子”思维：
用事实描述现状，而不是用情绪、立场或判断替代事实。
在明确事实的过程中，各部门之间必须达成一致，对企业绩效事实进行全面呈现，避免出现一叶障目、盲人摸象的情况。
四、什么是设定目标？
设定目标，是指在企业各部门接受并确认绩效现状之后，对企业希望达到的绩效状态进行清晰界定。
企业面对的绩效目标一般包括两类。
1. “需要改变”的问题目标
这一类目标，是指现实中已经出现了不正常情况，需要绩效改进顾问想办法改变它。
例如：
企业客户正在快速流失，应该如何立即改变这一现状？
这类目标的重点，是改变已经出现的不良绩效状态。
2. “需要实现”的问题目标
这一类目标，并不是某个已经出现、需要解决的问题，而是组织设定了一个需要达到的目标。
例如：
下一季度的销售目标是什么？
这类目标的重点，是实现未来需要达到的绩效结果。
无论是哪种类型的绩效问题，绩效改进顾问都需要对未来预期形成清晰判断。
只有预期清晰，后续工作才有充分基础。
五、如何界定绩效目标？
界定绩效目标，需要在以下方面做出明确描述：
目标是否具体；
目标是否可实现；
目标是否有时间限制；
目标是否明确责任人。
也就是说，绩效目标的描述需要应用 SMART 原则。
以前文新产品销售案例为例，绩效改进目标到底应该设定为：
员工销售能力提高？
还是设定为：
收入增长率提高？
目标不同，会直接影响绩效问题的确认，也会影响后续行动方案的实施。
因此，设定目标这一步必须准确、清晰。
六、如何寻找差距并界定问题？
界定问题，是指在完成绩效现状描述和绩效目标界定后，识别二者之间的差距，并判断这个差距是否构成需要解决的绩效问题。
完成现状描述和绩效目标界定后，就可以发现当前状态与目标状态之间存在的差距。
如果这个差距足够引起关注，并且需要加以解决，它就构成了需要解决的绩效问题。
对于绩效问题的描述，也需要应用 SMART 原则，即做到：
仍以上文案例为例，该企业所面对的绩效问题不是：
更准确的绩效问题是：
如何达成销售部门的绩效目标，如何依托培训提升销售人员的销售技能，并进一步提高销售业绩。
这说明，绩效问题必须与业务绩效目标相连接，而不能停留在培训活动本身。
七、为什么复杂绩效问题需要再分解？
有些时候，一个绩效问题往往由众多因素相互交织在一起，并不容易表达清楚。
如果绩效问题被界定得过于宽泛，也会增加问题解决的难度。
在这种情况下，需要对复杂问题进行再分解：
将复杂问题分解成相互独立的问题，并确定最亟需被解决的问题。
在这一过程中，绩效问题优选矩阵是一个很有效的应用工具。
它可以帮助绩效改进顾问在多个绩效问题中进行判断，识别最值得优先解决的问题。
八、为什么要分析问题产生的原因？
分析问题产生的原因，是指基于已经确认的绩效问题，继续分析问题背后的关键要素，而不是马上寻找解决方案。
在确认绩效问题之后，常见做法是立即寻找解决问题的方案。
但依据绩效技术罗盘的方法，接下来要做的是：
对问题背后的原因进行分析，从中找到关键要素。
西方有“蝴蝶效应”，东方也有“飓风起于青萍之末”的说法。
这些都说明：
问题往往只是一些表象或结果。
只有真正找到导致问题产生的核心原因，才有助于最优地解决绩效问题，做到事半功倍。
反之，如果抓不到核心原因，后续解决方案就容易出现：
九、如何理解寻找要因？
仍以前文企业案例为例。
培训管理者最初认为，销售部门绩效不高，是因为销售人员能力不够。
于是，企业组织了一次销售技巧与销售能力提升课程。
但是培训之后，对新产品销售绩效的帮助并不明显。
后来发现，新推产品的收入增长率不高，并不是因为销售人员完全没有销售能力，而是因为：
销售人员不知道如何销售这款产品。
他们以前掌握的销售技巧，对其他产品是有效的，但对这款产品无效。
经过这样的分析，培训部门确定要开发一门针对本款产品的销售技巧课程。
这就找出了核心要因。
采取新的培训方法后，最终带来了销售业绩的大幅提升，也得到了销售部门的高度认可。
这个案例说明：
寻找要因，是从发现绩效问题走向有效解决方案的关键步骤。
十、问题要因分析应从哪些方面展开？
问题要因分析，需要绩效改进顾问围绕三个关键方面展开：
组织；
流程；
人员。
在分析过程中，可以使用多种工具帮助寻找关键因素，例如：
这些工具能够帮助绩效改进顾问更系统地分析问题产生的原因，避免只停留在表象层面。
结语：探索发现，是绩效改进成功的开始
探索发现作为华商基业绩效改进技术罗盘的第一步骤，帮助企业完成四项关键工作：
这四项工作共同帮助企业找到真正的绩效改进机会。
当企业先明确绩效现状、设定绩效目标、界定现实与目标之间的差距，并分析造成问题的关键要因，后续培训方案和行动设计才有可能真正支持绩效改善。
探索发现的价值，不在于马上给出方案，而在于帮助企业先找到真正值得改进的绩效问题。
关于华商基业
华商基业长期专注于绩效改进、绩效技术和组织能力建设，帮助企业将培训工作与组织绩效目标连接起来。
华商基业绩效改进技术罗盘包括探索发现、选择设计、实施巩固和评估改善等步骤，帮助企业系统发现问题、设计方法并推动绩效目标实现。
常见问题
什么是探索发现？
探索发现是华商基业绩效改进技术罗盘的第一步，用于帮助企业发现问题、寻找绩效改进机会。
探索发现包括哪些步骤？
探索发现包括四个步骤：明确事实、设定目标、界定问题、寻找要因。
为什么绩效改进要先明确事实？
因为没有绩效现状作为基础，后续目标设定、问题界定和方案设计都无从谈起。
什么是绩效问题？
绩效问题是当前绩效现状与期望绩效目标之间，需要被解决的差距。
为什么不能发现问题后马上设计方案？
因为问题往往只是表象或结果。只有分析问题背后的关键要因，后续方案才更有可能有效。
问题要因分析应从哪些方面展开？
问题要因分析需要围绕组织、流程、人员三个关键方面展开。
问题要因分析可以使用哪些工具？
包括原因切换器和BEM原因列表等。