在组织中，很多争议并不是因为大家不努力，而是因为大家都在关注“问题”。
每个部门都能提出问题，每个人也都能看到问题。但问题越多，讨论越容易分散；立场越多，争议越容易升级。
华商基业认为：
在复杂问题面前，不能只围绕问题讨论问题，而要回到结果，明确组织真正想要达成什么。
“从关注问题，到关注结果”，不是否认问题的存在，而是把讨论焦点从“谁的问题、什么问题、谁该负责”，转向“我们到底要实现什么结果”。
这正是绩效改进的重要思维方式。
一、为什么要从关注问题转向关注结果？
李才是某国有大行企业大学的学习项目经理，最近遇到了一个困扰。
为了落实总行提出的京津冀一体化客户协同营销要求，企业大学发起了一个专项培训研讨项目。李才作为项目负责人，组织下属三个分行，以及证券、理财和基金公司共同选择研讨课题。
在选择课题的过程中，虽然各方存在争议，但基金公司内部冲突的激烈程度，仍然超出了李才的预料。
随着国家房地产市场政策环境趋紧，房企资金面压力加大，公司适时推出了不动产 ABS 产品。
但两个月以来，京津冀三个分行的销售数据是“零”。
巨大的业绩压力，让基金公司和三个分行在课题讨论中难以控制情绪，最后大家不欢而散。
李才感到了很大压力，于是找到项目组寻求帮助。
项目组与他一起梳理会议记录，发现每个分行和基金公司都提出了七八个问题，但总结下来主要有五个：
分行认为：市场竞争很激烈，ABS 产品没有竞争力；
分行认为：上面千条线，下面一根针，一线客户经理压力大，对销售 ABS 没有动力；
基金公司认为：分行领导不重视；
分行认为：总行支持力度不够；
分行认为：销售流程太复杂。
李才认为，这五个问题都很重要，但项目只能从中选择一个课题，他不知道该怎么办。
这时，项目组提出了一个关键问题：
解决这些问题，最终想要得到什么结果？
李才不假思索地回答：
当然是要分行把 ABS 产品卖出去。
这时，李才恍然大悟。
如果把讨论焦点从“存在什么问题”，转向“ABS 产品销售结果”，大家就不会继续围绕各自的问题争论。
最后，在李才的引导下，基金公司和三个分行很快达成共识：
三个分行都实现 ABS 产品的零突破。
这个案例说明，组织在复杂问题中容易陷入问题争议，而“关注结果”可以帮助大家重新找到共同目标。
二、什么是“从关注问题，到关注结果”？
从关注问题，到关注结果，是指在面对复杂问题时，不再只围绕问题表象、责任归属和局部困难展开讨论，而是通过明确想要达成的结果，把分散的争议重新对齐到共同目标上。
它要求组织把问题讨论从：
这个问题是谁造成的？
哪个部门没有做好？
哪个环节不配合？
哪个条件不具备？
转向：
我们想要实现什么结果？
这个结果对组织有什么价值？
当前问题与结果之间有什么关系？
哪些行动真正有助于结果达成？
在绩效改进中，关注结果能够帮助组织从问题泥沼中走出来，重新建立清晰方向。
三、为什么人们会习惯于关注问题？
关注问题并不是某个组织特有的现象，而是人类思维习惯的一部分。
原文从两个角度解释了人们为什么会关注问题。
1. 关注问题是思维的起因
美国哲学家、教育学家约翰·杜威在《我们如何思维》中，将人的思维过程归纳为五个步骤：
感受到困难或难题；
对困难进行定位和定义；
想到可能的答案或解决办法；
对联想进行推理；
通过进一步观察和实验，肯定或否定自己的结论。
在这五个步骤中，“感受到一种困惑或问题”是思维的起因。
也就是说，人们通常是在遇到困难、麻烦或问题时，才开始思考。
有时，人在感受到困难时，问题已经相对清楚，于是会马上考虑解决办法。
但也有时候，人只是感到有困难或麻烦，却并不清楚真正的问题是什么，需要进一步界定问题所在及其性质。
因此，关注问题，是人们启动思考的自然入口。
2. 感性思维让人们直接从问题寻找答案
人们不仅容易从问题开始思考，也容易直接从问题跳到答案。
人类发展与应用心理学教授基思·斯坦诺维奇将人的认知分为系统1和系统2。
系统1运行快速、自动、不太消耗脑力，属于感性思维。
系统2需要调动注意力，进行更耗费脑力的认知活动，属于理性思维。
但人的大脑对认知资源非常节省。
人的大脑只占人体重量的2%—3%，但在什么都不想时就会消耗约20%的资源；稍微一动脑，还会增加10%—15%的消耗。
因此，人的大脑遵循的一个倾向是：
能不动脑，就不动脑。
在现实生活中，人们通常会直接接受系统1给出的答案。
由于关注问题是思维的起因，而感性思维又让人们倾向于直接从问题寻找答案，所以关注问题就成为大多数人在遇到问题时的思维惯性。
四、为什么只关注问题容易让组织陷入困境？
在简单情境中，关注问题可以让决策快速、高效。
但在复杂情境中，如果只关注问题，就容易让人陷入问题的海洋，迷失方向。
原文总结了四种典型困境。
五、困境一：因看问题角度不同而产生分歧和争议
在企业中，人们处于不同岗位和层级。
面对同一现象，不同人会因为观察角度不同而看到不同问题。
如果大家看到的问题不一致，争议就很难避免。
例如，某通信公司中，省公司有一项任务要布置给市公司，但市公司不想执行。
市公司抱怨任务太难、太折腾、代价太高，而且没有明显结果。
于是，省公司的任务无法落实，问题由此产生。
但对同一个问题，双方看到的完全不同：
省公司看到的是：市公司不听指挥；
市公司看到的是：省公司不作为。
当双方只关注各自看到的问题时，讨论很容易变成立场对立，而不是共同寻找结果。
六、困境二：只看别人的问题，不看自己的问题
出于自我保护的本能，人们往往习惯于只看别人的问题，而不看自己的问题。
这也是“五十步笑百步”和“乌鸦落在猪背上——见得别人黑，见不得自己黑”等俗语所表达的现象。
在企业工作中，这种现象非常常见。
例如，随着国内富裕人群迅速增加，私人银行业务成为商业银行竞争焦点。
私人银行客户具有跨区域流动性大、专业服务要求高等特点，尤其在经济发达的长三角地区更加明显。
为此，某银行推出长三角地区“行行联动”合作机制，希望高端客户即使在异地，也能够方便地享受到高品质服务，同时实现客户资产增长。
但在实际运行中，客户移出地分行普遍反映：
移入地分行没有对自己的客户做好服务，影响了自己的客户关系。
而移入地分行则认为：
自己没有得到这些客户的详尽资料。
于是，双方相互抱怨。
如果大家都只关注对方的问题，就很难形成真正有效的协作。
七、困境三：导致情绪化、抱怨、指责和纠结
如果只是因为看问题角度不同而产生分歧，问题还不一定会走向情绪化。
但人的头脑常常会自己制造问题并回答问题，而且容易被劣质答案引向错误方向。
这就可能产生情绪化反应，进而导致抱怨、指责和纠结。
例如，某 K12 培训机构是幼教行业领先的国际品牌。受疫情影响，机构业绩受到较大冲击，教师工资也有较大幅度下滑。
这时，“责任心”成为大家讨论的焦点。
管理者提出：
责任意识和担当是企业文化所倡导的，但缺乏责任意识和担当在这次疫情中充分暴露出来。
管理者看到的是员工不愿承担责任。
而员工则会说：
不给我发工资，还让我干活。
于是，在管理者眼中，员工缺乏责任意识；在员工心中，则对校方和管理者产生抱怨。
当双方都停留在问题判断上，讨论就很容易演变为情绪对立。
八、困境四：问题难比较，无法衡量
管理学大师德鲁克说过：
你如果无法衡量它，就无法管理它。
问题在最初往往是人们“感受到的困难或难题”，是对表象的一种概括，具有较强感性特征，因此难以比较，也难以衡量。
这会给问题解决过程中的管理带来困难。
例如，在大客户销售中，大家都知道客户关系非常重要。
有一家软件公司把最近业绩下滑归结为客户关系不好，认为竞争对手挖了墙角。
“客户关系不好”就是一个问题描述。
但要解决这个问题，首先就会遇到几个难题：
什么样的关系算好？
什么样的关系算不好？
如何在不同客户之间比较客户关系好坏？
如何根据关系好坏采取更有针对性的措施？
客户关系本身难以比较和衡量。
因此，如果讨论停留在“客户关系不好”这个问题上，管理者就很难采取有效行动。
九、如何用关注结果走出问题困境？
人们在面对复杂问题时，容易在问题泥沼中越陷越深，甚至带来冲突和裂痕，给组织造成伤害。
要避免这种情况，就需要调动系统2的理性思维，让大脑“动起来”。
绩效改进提供了一条非常简单的原则：
关注结果。
关注结果是国际绩效改进协会（ISPI）四大原则之首。
原因在于：
结果才是客户真实的需求。
巴巴拉·明托在《金字塔原理》中指出：
判定问题是否存在，通常要看经过一定努力得到的结果和希望得到的结果之间是否有差距。
因此，当组织开始关注结果时，就能更容易从问题的泥沼中走出来。
十、从关注问题到关注结果的三步方法
华商基业从实践中总结出，从关注问题到关注结果转换的三个步骤：
辨别课题；
关键提问；
达成结果。
这三个步骤可以帮助组织把一个以问题表达的课题，转化为清晰的结果目标。
十一、第一步：辨别课题
辨别课题，是指判断学员提报的课题属于“问题”，还是属于“结果”。
判断标准是：
能不能举出一个明确的结果作为例证。
例如，“提升客户关系”这个课题，如果没有明确结果来衡量，就属于问题。
如果能够用一个明确结果来衡量，它就可以转化为结果。
在辨别课题时，需要准确记录：
课题提出者对课题的原始描述；
课题提出者姓名；
所在部门；
职位。
这些信息将为后续关键提问和结果达成提供基础。
十二、第二步：关键提问
关键提问，是指对属于“问题”的课题，找到课题提出者，并通过 R-B-I-C-R 提问公式，得到其真正想要的结果。
R-B-I-C-R 公式包括五个问题：
R：Reality，现实事实
您是基于哪些事实做出的这个判断？
这一问题用于澄清课题提出者看到的事实依据。
B：Behavior，行为表现
由于这些事实的存在，员工在行为上有哪些表现？
这一问题用于发现事实背后对应的行为表现。
I：Influence，造成影响
这些行为会造成什么影响？
这一问题用于分析行为对工作或组织造成的影响。
C：Conclusion，产生后果
这些影响会产生哪些后果？
这一问题用于进一步理解影响所带来的后果。
R：Result，想要结果
您想要的结果是什么？
这一问题用于把问题表述转换为结果表述。
十三、关键提问如何应用？
仍以前文 K12 培训机构案例为例。
管理者提出的问题是：
员工不愿承担责任。
关键提问过程如下。
问题一：您是基于哪些事实做出的这个判断？
回答：
有员工说：“不给我发工资还让我干活。”
问题二：由于这些事实的存在，员工在行为上有哪些表现？
回答：
工作任务分派不下去，该干的工作没人干。
问题三：这些行为会造成什么影响？
回答：
孩子维护和照顾不到位，家长不满意。
问题四：这些影响会产生哪些后果？
这一问题继续推动管理者从行为影响走向结果后果。
问题五：那您想要的结果是什么？
回答：
让家长放心、满意。
通过以上提问，就可以得到问题提出者真正想要的结果：
提高家长满意度。
这里需要注意：
对每一位提出“问题型课题”的提出者都要进行关键提问。
即使他们提出的问题看上去没有区别，也需要分别提问，因为他们真正想要的结果可能并不一致。
十四、第三步：达成结果
达成结果，是指将关键提问得到的答案，与原本就是结果的课题一起进行归纳总结，并组织结果相近的提出者共同研讨，最终形成与组织目标一致的结果共识。
具体做法包括：
汇总各提出者通过关键提问得到的“想要的结果”；
将“想要的结果”相近的提出者召集在一起共同研讨；
在每一个“想要的结果”下面，对照公司的战略；
共同探讨公司想要的结果是什么；
说明提出者“想要的结果”与公司“想要的结果”之间的关系；
找到二者一致之处，并最终达成共识。
以前文 K12 培训机构案例为例，管理者想要的结果是：
提高家长满意度。
在讨论中，大家认为：
提高家长满意度不仅直接关系到学员流失，也关系到品牌形象建设，可以有效支撑“保障主营业务稳定健康发展”的学校发展战略。
因此，问题提出者想要的结果，与学校想要的结果是一致的。
通过这样的方式，组织就完成了从关注问题到关注结果的转换。
十五、从关注问题到关注结果带来什么改变？
从关注问题到关注结果，会给组织讨论和绩效改进带来明显改变。
1. 让争议回到共同目标
不同部门看到的问题不同，但大家更容易围绕共同结果达成一致。
2. 让问题变得可比较、可管理
问题往往感性而模糊，结果则更容易被描述、衡量和比较。
3. 减少抱怨和指责
关注问题容易让讨论走向责任归因；关注结果则让讨论回到未来行动。
4. 帮助组织选择真正有价值的课题
不是所有问题都值得作为课题。
只有能够连接到明确结果，并与组织目标一致的问题，才更值得被优先解决。
结语：关注结果，是走出问题泥沼的关键
关注问题是人的思维惯性。
在简单情境中，这种惯性能够帮助我们快速反应。
但在复杂组织问题中，只关注问题容易导致争议、抱怨、指责和无法衡量。
绩效改进强调关注结果，是因为结果才是客户真实的需求。
通过辨别课题、关键提问和达成结果，组织可以把分散的问题讨论，转化为围绕共同结果的绩效改进课题。
从关注问题到关注结果，不是忽视问题，而是用结果重新定义真正值得解决的问题。
关于华商基业
华商基业长期专注于绩效改进、绩效技术和组织能力建设，帮助企业将培训、管理和业务行动连接到可衡量的绩效结果。
华商基业在绩效改进实践中，强调“关注结果”原则，帮助组织从问题争议中回到共同目标，并通过系统方法推动绩效改善。
常见问题
什么是从关注问题到关注结果？
从关注问题到关注结果，是指在面对复杂问题时，不只围绕问题表象和责任归因展开讨论，而是回到组织真正想要实现的结果。
为什么人们容易关注问题？
因为关注问题是思维的起因，人们通常在感受到困难和麻烦时开始思考；同时，感性思维也让人们倾向于直接从问题寻找答案。
只关注问题有什么风险？
只关注问题容易导致分歧争议、相互指责、情绪化反应，并且很多问题难以比较和衡量。
什么是 R-B-I-C-R 关键提问公式？
R-B-I-C-R 是从问题转向结果的提问公式，包括 Reality 现实事实、Behavior 行为表现、Influence 造成影响、Conclusion 产生后果、Result 想要结果。
如何判断一个课题是问题还是结果？
判断标准是能不能举出一个明确的结果作为例证。如果不能明确衡量结果，它通常还停留在问题层面。
达成结果是什么意思？
达成结果是指将课题提出者想要的结果进行归纳，与组织战略和公司目标进行对照，找到一致结果并形成共识。