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增加价值
伙伴协作

绩效改进顾问,组织绩效改进的“操盘手” 

绩效改进顾问

当企业没有达到他们期望的经营目标时,既可能是因为员工缺乏必备的知识、技能和能力,也可能源于管理者监督不力,还可能由于组织的不合理流程,或是因为组织没有创造出良好的工作氛围等等原因。员工和组织如何才能获得期望的绩效成果呢? 这需要专业人士通过系统的方法揭示企业绩效低下的原因,并提出解决这些问题的方案。这位专业人士就是——绩效改进顾问! 绩效顾问的三种角色 绩效改进顾问是以绩效技术的理念为准则,熟练运用绩效技术的流程和方法,并且具体实施绩效改进的专业人员。绩效改进顾问在绩效改进的过程中,扮演着多种角色,其中绩效技术专家、项目管理专家和变革管理专家为三种最主要的角色(见图表1)


绩效改进顾问绩效技术专家: 绩效改进顾问必须具备绩效改进 的专业知识,运用绩效技术为客户提 供建议。绩效改进顾问能够帮助组织 界定需要解决的绩效问题,判断理想 绩效和实际绩效间的差距,确定绩效 差距的根本原因,从而为组织消除绩 效障碍提供对症下药的解决方案。此 外,绩效改进顾问还能在项目实施的 过程中,持续评价实施方案对于个体 与组织绩效产生的有效影响等。

项目管理专家: 每个绩效改进的干预过程都是一 个项目。绩效改进顾问需要担当项目 管理专家的角色,自始至终引导整个 项目,确保项目按计划如期完成。因 此,他们需要撰写建议书,分析项目 完成的风险,制定减少风险的应急计 划。通过协调专家等相关资源与业务 部门之间的伙伴关系,共同实施能够 满足经营需求的绩效项目。

变革管理专家: 每次绩效改进的实施,都是一次 变革,都会产生一种新的工作方式。 这会对大多数员工产生十分强烈的影 响。为了营造一个有助于实施变革的 氛围,绩效改进顾问必须争取项目负 责人、倡导者、早期接受者、团队成 员和其他参与者的支持。此外,绩效 改进顾问还需明确每一个变革阶段应 当采用的策略。

成为一名优秀的绩效改 进顾问,首先需要以持 续改进为核心思想,以 关注结果、系统思考、 增加价值、伙伴协作作 为四项基本原则。

秉持的思想与原则 持续改进的思想 持续改进是指在正确的方向上不 断改进工作方法。随着时间的演进, 阶梯式的持续进步会带来重大成果。

关注结果的原则 结果导向的目的在于发现真正的 绩效原因并找到对症的策略,从而促 使达成组织业务目标和绩效目标。业 务部门和学员常常质疑培训成效,原 3 绩效改进完全操作手册 因往往就在于培训工作时失去了“绩 效”这个目标,迷失了“结果”这个 导向。

系统思考的原则 系统思考要求绩效改进工作者把 组织看作一个有机的系统。一方面把 握该系统与外界环境的关系,另一方 面看到系统内部各组成部门之间的相 互作用。这种思维方式不仅有助于绩 效改进顾问识别出影响绩效的多种因 素,也为设计和实施绩效解决方案提 供了思路。 

增加价值的原则 :对于绩效改进顾问而言,提出绩 效改进需求的内外部客户即是顾客。 为了真实了解绩效差距并确保绩效干 预措施得以落实,绩效改进工作者必 须建立“以顾客为中心”的基本思想。 这就要求他们在运用绩效技术的过程 中,不断为顾客创造更高的价值。 

伙伴协作的原则 :绩效改进顾问同客户及相关的专 家建立并保持合作伙伴关系。从运用 绩效技术帮助内外部客户实施绩效改 进的那一刻起,双方就必须成为一支 目标统一、能力互补、紧密协作的团 队。绩效改进顾问需要与客户结成伙 伴关系,共同承担绩效改进的各个环 节的责任。 

八项核心技能:

在具备绩效改进顾问特有的信念 基础上,成为一名优秀的绩效改进顾 问,还需要掌握系统思维、以终为始、 评估测量、表达影响、沟通协调、变 革管理、信息处理、结构思维等八大 核心技能(见图表2)。

绩效改进顾问

技能一:系统思维 绩效改进顾问在分析和解决绩效 问题时 , 不仅关注自身的专业领域, 更关注组织整体;不仅关注问题的表 象,更关注问题的根源;不仅关注方 案,更关注落实;不仅关注过程,更 关注结果。通过系统性的工作,绩效 改进顾问将“系统思维”的原则贯穿 到绩效改进工作中的每个细节。

技能二:以终为始 绩效改进顾问将“改进绩效”的 目标贯穿于工作始终。他特别关注客 户当前最重要的绩效问题,帮助客户 挖掘问题背后的绩效原因。最后,通 过有效的解决方案,帮助客户实现“速 胜”与“常胜”的统一。绩效改进顾 问特别关注解决方案的针对性和实用 性,以“落地生效”为项目的核心目标, 并持续跟踪、纠偏、优化以达至善。

技能三:评估测量 绩效改进顾问亲自测量或帮助他 人测量实际绩效与理想绩效的差距, 测评绩效改进项目的过程与结果是否 符合目标要求。通过客观、科学与持 续的评估测量工作,保证绩效改进项 目以结果为导向的目标;并通过提供 丰富信息,为客户的有效经营分析与 决策提供参考。 

技能四:表达影响 表达影响是绩效改进顾问有效推 动项目、顺利实施变革的关键能力。 为了争取相关人士的支持,绩效改进 顾问需要清晰准确地阐述绩效改进的 理念与思路。同时,绩效顾问还能作 为倡导者与实践者来引领企业构建绩 效改进的企业文化。 

技能五:沟通协调 沟通协调能力是绩效改进顾问工 作中的润滑剂。绩效改进过程就是团 队合作的过程,在此过程中,绩效改 进顾问必须有效整合专家、客户、合 作伙伴等资源,激发相关人员工作热 情,推动绩效改进团队的日常工作。

技能六:变革管理 绩效改进顾问能够理解变革的本 质,并具备实施和推进变革取得成功 的能力。如管理变革计划、鼓励相关 人员参与、平衡个人与组织之间的需 求、解决分歧和矛盾、处理变革阻力、 宣传变革信息等。 

技能七:信息处理 绩效改进顾问掌握信息收集的常 用方法,建立信息收集渠道。此外, 在完成信息收集的基础上,绩效改进 顾问采用分析、整理、汇总等方法, 发现信息背后影响项目成功的关键绩 效动因,并有效衡量项目成果。

技能八:结构思维 结构思维是指绩效改进顾问具备 的结构化分析问题及表达呈现的能 力。建立结构性思维的能力将帮助绩 效改进顾问有效地分析绩效问题,准 确地表达思路,并且科学、合理、快 速地设计出绩效问题的解决方案。


绩效技术,绩效改进顾问的制胜利器 

绩效改进顾问

当前,“绩效改进”的管理思想 与方法正在被包括中国在内的全球企 业理解和实践。而绩效改进顾问作为 绩效改进的实践者,也在各种组织包 括培训在内的关键领域发挥着越来越 重要的作用。人们发现那些不断强调 “系统思考”“持续改进”“关注结 果”“组织绩效”的绩效改进顾问正 成为企业里冉冉升起的新星。 

那么,绩效改进顾问到底挥舞着 什么样的魔棒来实现培训成效提升、 绩效持续改进的呢? 

绩效技术: 绩效改进的实用工具 

企业管理者和培训管理者最经常 提到的一句话是:“授人以鱼,亦授 人以渔”。授人以“渔”不仅要有目 标与技能,更需要掌握钓鱼的方法和 鱼竿。而绩效改进顾问的“方法和鱼 竿”就是绩效技术。

自上世纪 50 年代以来,来自不 同领域的绩效改进专家们在实践中发 现,即使绩效改进的目标已经明确, 但如果缺乏具体实用的工具与方法, 绩效改进的成果仍然难以获得,更难 被广泛应用。万科董事长王石提出要 “像生产汽车那样造房子”,而造汽 车与造房子的共同之处在于,大规模 生产必须以统一规范的流程、方法和 工具为基础。同样,绩效改进的质量 保证与推广也依赖于可信的方法和工 具。

实践中所遇的问题要依靠实践本 身来解答。随着绩效改进经验的持续 积累和研究,绩效改进顾问们逐渐总 结开发了系统、实用的绩效改进工具: 绩效技术。绩效技术的出现使“渔” 者找到了鱼竿,绩效改进顾问从此以 “绩效改进”为脑,以“能力”为心, 以“绩效技术”为双腿,在绩效改进 之路上加速前行。 

绩效技术,绩效改进顾问的制胜利器


全球经典: ISPI 绩效技术模型

绩效技术到底是什么?当今绩效 领域最权威的国际性学术机构——国 际绩效改进协会(以下统称 ISPI)对 绩效技术的定义得到大多数绩效改进 顾问的认同。“绩效技术使用从其它 学科(行为心理学、教学系统设计、 组织发展、人力资源管理等)引入的 各种问题解决方案,来解决组织中的 绩效问题。它强调对绩效的期望状态 和实际状态进行严格分析,进而识别 引发绩效差距的原因,并提供多种问 题解决方案,对变革过程进行管理, 并对变革的结果进行评价。”







ISPI 更进一步构建了绩效技术结 构模型(图表 1),该模型描绘了绩 效技术的基本方法及内涵,并对上述 定义做出清晰阐释。

ISPI 的绩效技术结构模型结合了 全球经典案例,精炼出绩效技术的四 大原则(即关注结果、系统思考、增 加价值、伙伴合作)。

此外,绩效技术结构模型基于“输 入、过程、输出”的价值生成模式提 供了具体详细的“系统思考”的视角 与方法。

该模型更显著的特点是将影响绩 效的关键因素划分为员工、工作、企 业、社会等四大维度。其中社会因素 对企业内的所有要素都可能造成影 响,而企业的组织结构、文化氛围等 因素直接影响流程设置与工作标准, 后者又会引发员工技能、态度的改变。 

上世纪 90 年代末,北美一家地 区银行的安全主管发现,银行运钞工 的单次搬运时间是制度规定时间的 1.3 倍。这说明工人工作效率低下, 还有可能增加安全隐患。针对此问题, 安全主管要求培训部组织一次搬运技 能培训。 

接到需求的培训部门参考上述四 个维度,了解导致搬运效率低下的真 正原因。培训部门发现:银行运钞袋 的体积和搬运时间标准都是 60 年代 制定的,那时的运钞工都是膀阔腰圆 的男性工人,而随着男女就业比例以 及招聘标准的改变,现在的搬运工多 由女性员工以及体格差异较大的男员 工组成,过去的运钞袋对他们来说实 在过于沉重。培训部门建议安全部门 将运钞袋换成小号,以使运钞工每次 搬运的重量更加符合他们的身体耐受 性。 

显然,这已经涉及到社会环境和 企业标准对绩效的影响,所以最终解 决方案来自于对工作工具的改善,而 不是员工本身。

绩效技术,绩效改进顾问的制胜利器

实战利器: 绩效改进罗盘

ISPI 所开发的绩效技术结构模型 指明了绩效技术的原则和基本方法, 但由于不同领域和文化背景下的组织 的绩效改进需求、环境、历史等要素 的千差万别,因此 ISPI 鼓励不同领域 的绩效技术顾问在绩效技术基本原则 的指导下开发更清晰、实用的绩效技 术流程、方法和工具。

北京华商基业管理咨询公司结合 国内外绩效技术理论、最佳绩效改进 实践与中国本土特点,开发出适合中 国企业与员工的绩效技术工具 “华商 基业绩效改进罗盘”(见图表2)。

上述绩效技术罗盘在继承 ISPI 绩 效技术结构模型的基础上,进一步明 确提出 “持续改进”的核心理念,揭 示了企业实施“绩效改进”的动力和 企业生存发展的意义;同时围绕“持 续改进”的核心理念将绩效技术四大 原则整合为一个系统性、逻辑性的有 机整体,以指导绩效改进顾问更好地 理解和运用绩效四大原则;另外,该 罗盘还提出了运用绩效技术实现绩效 改进的四大具体步骤及其相应流程、 工具,进一步提升了绩效技术的规范 性与实用性。 

具体来说,华商基业绩效技术罗 盘有以下特点:

一、以“持续改进”为绩效改 进的原动力。 

半个多世纪以来,日韩等亚洲企 业凭借持续改进的经营哲学与方法赶 超欧美传统优势企业,使自己的汽车、 电子产品、精密零部件、家电遍及全 球。以此为基础而发展的全面质量管 理等理念正在被全球优秀企业学习与 实践。持续改进不仅是企业形成差异 化、逐步积聚竞争优势的重要途径, 更是企业生存与发展的意义所在。 

绩效技术罗盘围绕“成功就是在 正确的方向上持续积累”的管理哲学, 构建了系统全面的绩效技术理念、流 程、方法和工具,揭示了绩效技术之 所以出现、发展并迅速普及的根本原 因,并为绩效改进顾问指明了工作意 义和终极目标。

二、以“持续改进”为中心, 有机整合绩效技术四大原则。 

绩效技术四大原则是绩效改进活 动取得成功的“四条军规”。每一项 原则如同人体四肢能够独立发挥作 用,协调运用则能激发更大功效。但 四大原则之间的关系不容易被理解和 运用。绩效技术罗盘以“持续改进” 为核心,清晰阐明四大原则的相互关系: 


“关注结果”是持续改进的目标, 是贯穿整个绩效改进活动的指南,也 是衡量绩效技术成败的标准; 


“系统思考”是持续改进的方法, 它是我们发现、思考和解决问题的法 则,也是绩效技术倡导的工作方式; 


“增加价值”是持续改进的焦点, 绩效改进顾问需要始终关注每一个方 案、动作和结果带给客户的价值; 


“伙伴协作”是持续改进的基础, 绩效改进顾问在运用绩效技术过程中 与专家、客户紧密合作,是绩效改进 活动得以成功的基本保证。 

三、绩效技术的四大步骤,让 实施过程更易于管理。 

绩效技术罗盘将绩效技术实施过 程划分为独立清晰、相互关联的“探 索发现、选择设计、实施巩固、评估 改善”四大步骤,从而指导绩效改进 顾问更加具体地对不同的工作阶段进 行分工和管理。 

绩效技术顾问对绩效问题的咨询 活动,类似医生对病人的问诊和治疗。 医生将就诊过程划分为“诊断、处方、 治疗、复诊”四个阶段,针对不同的 病例采用分阶段、分人员、分工具的 流程化处理,保证诊疗过程的及时性、 专业化和规范化。 本绩效技术罗盘划分的实施步骤 与就诊过程有异曲同工之妙,它明确 了每个步骤的流程和具体工具、方法, 以及绩效改进顾问在每个步骤中需要 掌握和运用的关键能力,从而将绩效 技术与绩效顾问核心能力有效融合。

绩效改进四大原则之 关注结果 

绩效改进顾问


绩效改进是一种思维方式,它有 迹可循,有原则可遵守,在长期的实 践与研究的过程中,国际绩效改进协 会总结了其基本原则,而关注结果 (Focuses on Outcomes)就是其中 第一条。 

“关注结果”在企业的经营和管 理中并不陌生,实际上就是以终为始, 以结果为导向,强调经营管理和工作 的结果(经济效益与社会效益、客户 满意度等)以及经营管理和日常工作 中表现出来的能力、态度均要符合结 果的要求。 

其实,“关注结果”中的“结果” 就是好比副栏故事中“要达到的目 标——村庄”。当人们的行动有明确 目标时,才能把行动与目标不断加以 对照,才能清楚地认识行进速度与目 标相距的距离,行动的动机就会得到 维持和加强,人就会自觉地克服困难, 达到目标。 

关注结果

绩效改进顾问们将从始至终关注 于结果。他们不会预先确定某部分解 决方案,而是运用绩效知识与咨询技 巧进行分析得出结论。在此过程中通 常考虑以下几点:帮助客户与股东明 确目标;指导客户如何将结果转化为 可度量的产出物;帮助客户屏蔽无关的信息与需求、挑战假设以便发现重 要的优先事项;依据成本资源或风险 促成有关问题价值的讨论;帮助客户 权衡意外结果可能造成的风险等。为 了得到相应的结果,绩效改进顾问可 以从以下方面获取信息:

首先,基于工作结果,判断在什 么方面应该有所不同。确定期望的结 果,如改善利润或净收益、节省资金、 人员雇佣、生产速率增长、任务熟练、 遵守规定、员工流失、减少成本、增 加客户维系等; 

其次,确定团队成员与股东所需 要的,并提供可支持他们实现结果的 资源;

再次,作为影响因素链条中的一 个环节,要保证所有人都朝着相同的 目标努力;

最后,为了让客户理解工作的内 涵,需要决定向客户陈述哪些问题。 而客户则负责检查需求后的动机,提 供资源以便完成工作。 

在绩效改进领域中,托马斯·吉 尔伯特(绩效改进理论的奠基人,被 誉为“绩效改进之父”)最早将行为 和绩效进行了区分,并将绩效分为行 为和结果两大部分,这为绩效改进的 研究与实践奠定了“关注结果”的价 值基础。 

绩效改进的价值观非常明确:一 旦组织的目标、愿景和期望确定,那 么所有的工作都是为了保证结果的实 现。想要确保组织中的个人绩效,就 必须拥有共同的愿景和目标;想要确 保合理的工作程序,以提高生产力、 工作效率和产品质量;想要确保组织 中人员具备完成任务所需的知识、技 能和动机等。 

所以,为了更好地遵循“关注结 果”这一原则,必须做好三件事,以 保证所要达成的结果的科学性: 

第一,让目标存在。绩效改进工 作的起点就是找出组织目标与现状之 间的差距,为消除这一差距来选择、 设计和实施干预措施及方案,并在这 一过程中不断地论证方案达成目标的 可能性,最后还要以目标作为衡量的 依据判断绩效改进的结果。必须保证 有一个目标存在,才可以进行后面“执 果索因”“对症下药”“检查复诊” 等动作。当然,这里的目标并不是简 单设立的,而是要让这个目标存在于 每个相关员工的心里,得到大家的认 同。 

第二,不求一次完美。在绩效改 进之初设立目标之时,不妨把远大的 目标放一放,设定一个合理的阶段目 标,会使工作来得更实际、效果更好。 并且,在达到阶段目标后依旧坚持下 去,不断改进,以求最后的完美。 

第三,要科学调研。无论是完美 的最终目标还是阶段目标,都应当进 行科学的调研和论证,分析市场环境、 公司情况、标杆企业等,这些都不是 坐在家里拍脑袋能想出来的。科学调 研不是希望大家严格地、小心翼翼地 把目标仅仅设定在调研所得到的数据 里,而是要在小心求证的前提下,大 胆假设,敢于预测。

绩效改进四大原则之 系统思考 

绩效改进顾问


到目前为止,业界对于支撑绩效 改进实践的理论基础都还是众说纷 纭,尚未达成一致的看法,但其中受 到多数人认可的当属“三条腿板凳” 理论——一套包含心理学、经济学和 系统论内容的理论。和经济学、心理 学相比,系统论只是一个较小的知识 体系,但却是绩效改进区别于其他管 理理论的关键,由它而来的系统思考 (takes a systemic view)是绩效改 进最重要也是最本质的原则,主要体 现在两个方面:一是将组织看作系统, 二是有系统的方法步骤。 

一个系统是由功能上有关联的多 个单元相互连接的复杂体,这便好比 组织,每个单元的效用依赖于整体, 而整体的效用则依赖于每个单元发挥 的功能。由于组织的日趋复杂以及组 织环境的快速变化,影响组织绩效的 因素也越来越难以识别。 

所以,绩效改进的研究与实践者 们需要将企业组织视为系统,综合考 虑它与内、外部的联系和制约。从系 统和环境的关系,以及系统内部组成 的各要素之间的关系和相互作用,发 现组织的规律,这意味着要综合考量 输入(资源)、生产能力(资源的加 工处理),以及输出(产品和服务), 包括考量绩效改进工作中的所有利益 相关者。解剖对绩效产生影响的因素, 从而“对症下药”。

在绩效改进中,系统的方 法总共有六项: 

系统化地分析需求或机会 

需求或机会分析总是发生在项目 的一开始,在这一分析中,需要研究 各种层面(社会、组织、流程或工作 小组)的现状,以识别带来影响的内 外压力。在研究现状的基础上,需要 判断该情境是否值得行动或进一步研 究,将结果产生成为一份描述目前的 状况、计划的未来状况、是否采取行 动的基本原理或商业企划书的说明。 

系统化的原因分析 

原因分析需要判断期望和现状之 间存在绩效差距的原由。有些原因是 明显的,比如新雇用的员工缺乏必要 的技能来完成工作。所以,解决方案 必须消除该差距。原因分析的结果是 要陈述为什么缺乏某些绩效,或者在 没有一些干预措施的情况下,某些绩 效就是不会发生等原因。

设计其实是解决方案的关 键点。设计的结果就是向 别人描述解决方案的特 色、属性、基本要点以及 实现该方案需要的资源。

系统化设计 

如果你是专家,要能识别并详细 描述对于一个或多个解决方案的开 发、实施方法方案和原因。比如,对 新员工的技术定位,就需要描述之前 的决定或方案对个人、组织、部门或 者组织表现有显著影响的因素,包括 积极的或消极的(如:质量、成本、 时间和环境),从而确定一系列定向 方案的有效改进。再比如,在参与整 个项目过程中,第一个考虑因素应当 是组织的需要,即生产高质量的产品 所需要的技术资质和人力资本。在做 项目过程中,需考虑几个额外因素: 迅速创建一个快速原型以分析需求, 然后拓展和运用整个定位;灵活调整 定位的内容,连续变化,以时刻保持 与组织一致;不断完善内容并向组织 提交成果,尽可能整合企业的文化、 流程、工具和设备,让新员工达到预 定的能力水平等。 

系统化地开发 

开发就是要创造解决方案的一部 分或所有的元素。开发的工作可以由 个人或团队来完成,其输出是一种产 品、过程、系统或者技术,例如:培训、 绩效支持工具、一个新的或者重新设 计的流程、重新设计的工作场所或薪 酬与收益计算方式的改变。这个步骤 帮助创造并获得部分或整体的解决方 案,可以以个人或团队的形式来完成 这个部分,将其外包,例如,使用快 速原型法可以为及时提交定位相应的 内容提供帮助,让企业灵活地更新发 生在组织内每一个定位场景的任何新 的信息,也为新员工提供了进入工作 场所的新定位体验。创建比知识型定 位提供更多显著经验,同时提高员工 生产力的方案,也成为了组织的挑战。 

系统化地实施 

实施就是部署解决方案,并管理 用以支持该方案的变革。实施的结果 是进行行为的改变,采取可以产生预 期结果或获得预计收益的行为,该标 准能帮助客户采取新的行为或者使用 新的工具。组织可以开发一个实施计 划,其中包括将如何追踪改变、识别 并应对问题,交流结果。例如,绩效 改进工作者们会用系统化视图来确定 整个组织结构的子系统,综合考虑社 会的动态性、市场环境、工作场所、 工作以及工人影响最终期望的结果 后,最终确认一个区域的变化对其他 区域产生的影响,从而产生部署有效 的解决方案。 

系统化地评估 

评估是要测量所做事情的内容和 方式的效果与效率,测量该解决方案 所产生的理想结果的程度,并对比所 花费的成本和所获得的收益。这一步 是通过系统化的过程来识别机会并采 取行动,以此明确测量方法并收集数 据,从而帮助确定需要和结果。可以 从以下方面进行评估不同的解决方案 或未解决时所产生风险的后果;工作 场所、环境如何支持或追寻期望的组 织和小组表现;当前的文化如何支持 或追寻期望的表现;提出的解决方案 如何影响整体组织的大环境;项目对 客户、大环境、社会的影响等。

绩效改进四大原则之 增加价值 

绩效改进顾问


绩效改进不仅关注中间的过程目 标,如质量的提高、客户的维持、成 本的降低等,更关注最后的商业结果, 如销售额、收益、市场占有率等。同 样的,绩效改进不仅要带来员工个体 绩效的提升,更应该关注长远目标和 利益,以及对社会的贡献和价值。这 一切都是绩效改价值的体现,且这些 价值与最终的目标结果一致。这就是 绩效改进四大原则之一的增加价值原 则。 

增加价值原则提升绩效 

增加价值是指确定客户或利益相 关人用于定义价值的标准,并且确定 计划以及合作实现方式。为了增加价 值,国际绩效改进协会(ISPI)在评 价国际注册绩效改进顾问的标准中提 供了一些指南(见副栏)。 因此,在实践中,可利用专业知 识,高效地获取较好的决策、团队高 质量的工作以及高质量的最终产品。 绩效改进顾问需考虑到了各种解决方 案以及实施后所产生的影响,帮助客 户与股东对比各种因素,比如:设计、 发展、实施并维护或维持每种解决方 案所需的风险与成本。此外,还需帮 助客户讨论并理解新行为采用的可能 性,获得预期目标的概率和对股东的潜在影响,维持该方案的组织的能力, 在自己的责任范围内,有效地管理时 间与资源。例如,指出目标的解决方 案,带领员工更快地熟练并遵守法规, 满足组织需求或机会,陈述有关需求 的事实,并指出成本、风险、成功几 率,提出缺乏现场支持、缺乏技术基 础设施、文化的显著改变、缺乏实施 方案后的激励或奖惩措施,指出还需 获取何种干预措施以便充分获取满足 需求。 

选择最佳价值方案 

在选择具有最佳附加价值的解决 方案时,应指导客户或团队找出组织 或关键客户的痛处所在,包括其所遭 遇的欺骗性机遇,推进关于如何更好 释放疼痛或抓住机遇的大讨论,对基 于错误假设的想法提出质疑与挑战。 之后,提出符合组织目标和实施能力 的解决方案,而客户将领会顾问角色 在工作中的重要性与价值,从而推断 出自身在投资中比预期所获更多的价 值。 

增加价值

案例一:新员工技术定位项目 如何实现增加并证明价值 

该项目是为了帮助新员工迅速有 效地融入公司文化氛围而设计的产品 定位。为了实现增加价值,从以下三 方面进行了设计: 

1. 描述最优方案被选中的基础 

高品质的解决方案更关注于制造 有意义的经验。这些经验可以提供支 持员工在技术环境表现的大多数要 素,包括环境要素(环境、设备、设施、 激励机制)与个人要素(知识、技巧、 动机)。 

方案包含多个领域,为使最优方 案生效,新员工在学习前、中、后的 想法正是被思考的对象。所以,应欢 迎员工,并在定位的前一天与他们分 享开始项目的逻辑,使他们的热情达 到顶峰。

2. 描述用于判断所选行动课程的价值目标与风险权衡(见图表 1)

通常,利益相关者不会支持一个超过 4 天的定位。所以,需整合分工前的学习要求并获得支持,能为员工 提供一个难忘经历。3. 描述项目工作以及项目对组织的附加值 为组织贡献价值的方式是通过按 时、按预算交付项目。更重要的是要直接参与到项目的所有环节中确认 利益相关者的需要,分析现状和预期状态的差距,设计 4 天的定位,把握 项目的逻辑以促进评估效果。研究表明,员工对公司的看法会 形成在最初工作的 30 至 60 天内,这 个参照系有助于组织和新员工达到双赢并提高了生产力。

案例二:集团高级管理人员领导力发展项目实现增加价值该项目是为领导团队所设计的领 导力发展项目,核心培养 7 个领域:企业文化的统一与传播、战略制定与 执行、经验资源的交流与共享、观念 的突破与创新、管理方法的对标研究、知识技能与个性和增加工作历练。为达成这些目标,遵循增加价值 的原则,项目过程中采取了以下 5 种手段: 

增加价值

1. 测 评:管 理 知 识 考 试、DISC 测评、拓展活动行为观察 

2.“2+1”的教学用结合:战略、人力资源、创新管理等课程,采取了 老师讲课与集团部门主持讨论相结合 的教学方法。

3. 实践活动和专家点评:企业文 化单元则协助学员做到企业文化落地 活动,并组织内外部专家做活动呈现 讲评。 

4. 作业评比:针对学员的各类作 业,项目执行小组组织各类专家给予 点评和反馈。 

5. 论文答辩:组织内外部专家对 学员的毕业论文进行答辩。该项目探索了人才加速培养库的方法和模式,对集团高层的经营管理 者进行了有效培养,使领导力获得了 整体提升。


增加价值

绩效改进四大原则之 伙伴协作 

绩效改进顾问


伙伴协作信息界是扁平化的,任何个体或 机构很难建立起某种知识制高点,因 此,在实现绩效改进的过程中,必须 遵循伙伴协作原则。 

关键词:合作 

伙伴协作原则,即要求绩效改进 顾问在项目过程中与客户或专家建立 起合作的关系,仔细倾听意见,充分 信任与尊重相互的知识和能力。绩效 改进本身就是多学科的综合,项目中 所遇到的企业问题也是复杂多样的, 因此,为有效解决企业遇到的问题, 绩效改进顾问需要运用不同的干预措 施。由于绩效改进顾问不可能是一个 全能的人或是某一方面的专家,所以, 在实际工作中,需要特别重视与企业 内外部的其他利益相关者和专家的合 作。

而伙伴协作原则中的协作是指让 所有的利益相关者参与每个阶段的决 策和实施过程中。只有让相关领域的 专家们参与到绩效改进的实际工作中 来,才能对解决方案做出最好的选择。

七步实现伙伴协作原则 

伙伴协作原则可以通过七种具体 步骤来实现: 

1. 识别出利益相关者; 

2. 判断是否需要其他的专家伙 伴,如需要,则召集其他专家参与其 中; 

3. 召集利益相关者、专家作为小 组成员,指出共事的益处,建立合作 的关系; 

4. 增加合作者们共同开展工作的 期望; 

5. 预计可能产生的一些事件和障 碍,并做出合适的反应; 

6. 运用上述合作者的技能和其他 影响力以增加价值; 

7. 赞扬并认可合作伙伴的支持、 认同和贡献。 

在实际工作中,绩效改进顾问会 与客户、股东协作,在每一个阶段中, 让客户与股东共同决策,根据需求聘 请专家,认真倾听客户诉求,从而获 取客户的信任与反馈,确保所有既定 股东的心声都会被整合进解决方案的 设计中。此外,赞许每一个对项目有 贡献的人,并在团队内部进行开放式 沟通。客户会分享项目的成功,关于 业绩、优先级、解决方案等皆可做出 最佳的选择,持续性地满足自身需求。 

例如,某企业为了争取项目赞助 商或拥护者的支持,与个人、政府、 社区领导以及股东建立适当的关系, 以确保获取信息、数据等帮助。在项 目实施过程中,伙伴知识被较好地利 用,在原有方案改变时,通过互惠互 利的方式,参与其他职能,推荐专业 知识领域外的专家(比如,通过人机 工程与室内设计专家,帮助重新设计 工作室与工具等)。从对策略开发、 材料、交付机制有贡献的专家处获取 专业知识,促进关于事实调查、抵抗 力剥离、优先级设定、权重选择等的 讨论,确保目标客户的心声已被整合 进方案的设计中,从而最终确认该题 材方面的专家贡献