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探索发现

探索发现

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进的目标时,他们会倾诉这样的问题:“马上要推出一项新的产品,我们非常迫切地希望如何能让自己的渠道商和销售人员快速有效地销售这款产品,并实现企业的既定目标。”所以,他们也非常希望企业的培训部门能够提供相应的帮助。


      同样,当绩效改进咨询顾问与培
训部门的管理者进行交流时,培训管
理者认为,员工的能力需要进一步的
提升,培训方案的设计需要进一步的
加强系统性,需要将市场上更优秀的
课程或培训项目推荐给企业员工。通
过这样的对话不难发现,业务部门需
要得到的培训和培训部门所提供的培
训之间存在着不小的鸿沟,每个部门
虽然都很努力,但是从企业的整体来
看,各部门并没有在统一的方向上以
统一的方法进行发力。


      类似的案例在企业中不胜枚举。
这会导致的最终结果就是,培训部门
做了大量工作,但是得不到业务部门
的认可,培训被很多员工当成了一种
负担。部门间要么在一团和气中逐渐

绩效目标进行设定。企业面对的绩效
目标一般包括两类:


     一类是“需要改变”的问题目标,
即现实出现了不正常的情况,需要绩
效改进顾问想办法来改变它。例如,
企业的客户在快速的流失,该如何立
即改变这一现状。


     另一类是“需要实现”的问题目
标,此时绩效改进顾问要面对的不是
某个需要解决的问题,而是设定一个
需要达到的目标。例如我们下一季度
的销售目标是什么。


      无论是哪种类型的绩效问题,都
需要企业的绩效改进顾问对于未来的
预期有一个清晰的判断。只有预期是
清晰的,才能够为后面的工作奠定充
足的基础。界定绩效目标,需要在目
标的具体化、可实现性、时间限制、
责任人等方面做出界定,也即是要应
用 SM ART 原则来描述出绩效目标。


      如同上文提到的案例,绩效改进
目标是设定为员工销售能力的提高
呢,还是设定为收入的增长率呢?目
标的不同直接影响到对绩效问题的确
认以及后续行动方案的实施,因此这
一步骤务必要做到准确清晰。


    寻找差距 界定问题
 

      完成了对现状的描述和对绩效目
标的界定,就可以发现在二者间存在
的差距。如果这个差距足够引起关注

       培训业发展至今,已由当初的以
能力提升、解决问题为目标发展到现
在的以绩效改进为目标。时代的发展
要求培训管理者必须去关注组织的绩
效,并在这一原则的指导下去发现问
题、设计方法、最终达成绩效目标。
      “工欲善其事,必先利其器”。
在本文中,我们将着重探讨华商基业绩效改进技术罗盘的第一步,即发现

       问题的方法,通过这样的方法保证企业的培训向着绩效改进的方向迈进。我们将这一步骤命名为“探索发现”,该步骤又有四个细化的工作步骤:明确事实、设定目标、界定问题、寻找要因(见图表 1)。


     明确事实


      当绩效改进咨询顾问和销售部门
的管理者进行交流,寻求他们需要改

图表 1 探索发现中的四个步骤

传统的培训人员,关注企业员工在技能方面的提升,以及通过什么方式实现这种提升。绩效改进咨询顾问关注的重点则是如何实现企业的绩效目标,以及为了实现目标,企业员工必须做些什么。两者追求的目标不同,因此在针对同一问题的理解以及所采取的行动上,也存在很大差异。

寻找绩效改进的机会

须要清晰的描述现状。这个工作看似
简单,但要将它完整准确地表达出来,并非易事。因为人们描述事实时,往往受自己的职责、视野、情绪的影响,而不能准确的描述现状。企业绩效现状的描述,要求我们排除个人情绪的干扰,用事实、数字、图表等对绩效现状进行展示。像曾风靡全球的管理思维著作《六顶思考帽》中所说的那样,用“白帽子”思维进行描述。


      所以,在明确事实的过程中,各
部门之间必须达成一致,要对企业的
绩效事实做全面的呈现,避免出现一
叶障目、盲人摸象的情况。


    设定目标


      有了为企业各部门所接受的绩效
现状,接下来的工作就是要对企业的

探索发现,

疏远,要么在互相争吵中损耗内力。


      揭开这些案例的表象,其实能够
发现一个本质的问题,那就是各部门
之间的目标是割裂的,没有统一到改
进绩效的这个原则上来。培训部门追
求的是培训课程、培训管理的质量如
何提高;业务部门追求的如何通过
培训让销售人员售出更多的产品或服
务。当部门间没有在统一的认知平台
上进行对话时,自然会产生话不投机、南辕北辙的情形。由此,企业在设计培训方案时,必须先明确企业自身当前所处的绩效现状。没有绩效现状作为基础,后面的工作都无从谈起。


      企业的发展是一个螺旋式上升的
过程,此过程中会伴随着众多的事件
发生。当企业需要对某些绩效目标进
行改进之时,首先要做的工作就是必

并需要加以解决,就构成了需要解决
的绩效问题。对于绩效问题的描述也
需要应用 SM ART 原则(即具体的、
可衡量的、可实现的、现实的、时间
要求)来进行描述。


      再如上面提到的案例,该企业所
面对的绩效问题不是如何增加培训的
次数、不是如何提高课程的满意度,
而是如何达成销售部门的绩效目标,
如何依托培训提升销售人员的销售技
能并进而提高销售业绩。


      但有些时候,一个绩效问题往往
由众多因素相互交织在一起,不容易
表达清楚,同时如果绩效问题被界定
的太广,也会增加问题解决的难度。
在这种情况下,则需要对这个复杂的
问题进行再分解,将其分解成相互独
立的问题,并确定最亟需被解决的问
题。在这一过程中,绩效问题优选矩
阵是一个很有效的应用工具。

售绩效帮助并不明显。后来发现,新
推产品的收入增长率不高,是因为销
售人员对如何销售这款产品的方法不
知道,他们以前的掌握的销售技巧对
其它产品是有效的,但对于这款产品
是无效的。


      经过这样的分析,培训部门确定
要开发一门针对本款产品的销售技巧
课程。这就找出了核心要因,采取了
新的培训方法,终于带来销售业绩的
大幅提升,这样的行动也就得到了销
售部门的高度认可。


      问题要因分析,需要绩效改进顾
问围绕组织、流程、人员三个关键
方面进行展开,寻找关键因素。在
这样的过程中,头脑风暴、鱼骨图、
M EC E 原则、w hy-w hy 图等分析工具将会起到很好的帮助效果。

 
 
 

发现问题的等式

    分析问题产生的原因
 

      基于已确认的绩效问题,常见的
做法是寻找解决问题的方案。但是依
据绩效技术罗盘的方法,接下来要对
问题背后的原因进行分析,从中找到
关键要素。西方有著名的“蝴蝶效应”,东方也有“飓风起于青萍之末”的古语,这些都说明问题往往只是一些表象或结果。只有真正找到导致问题产生的核心原因,才能够有助于最优的解决绩效问题,做到事半功倍;反之,如果抓不到核心原因,后续的解决方案就往往会出现浅尝辄止、以偏带全、张冠李戴的情况。


      如前面提到的企业案例,培训管
理者最初认为销售部门绩效不高的原
因是因为销售人员的能力不够。因此
就组织一次销售技巧与销售能力提升
的课程,但是培训过后对新产品的销