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关注结果

关注结果

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副栏

 

并且,在达到阶段目标后依旧坚持下
去,不断改进,以求最后的完美。


      第三,要科学调研。无论是完美
的最终目标还是阶段目标,都应当进
行科学的调研和论证,分析市场环境、公司情况、标杆企业等,这些都不是坐在家里拍脑袋能想出来的。科学调研不是希望大家严格地、小心翼翼地把目标仅仅设定在调研所得到的数据里,而是要在小心求证的前提下,大胆假设,敢于预测。

 

      绩效改进是一种思维方式,它有
迹可循,有原则可遵守,在长期的实
践与研究的过程中,国际绩效改进协
会总结了其基本原则,而关注结果
(Focuses on O utcom es)就是其中第一条。


      “关注结果”在企业的经营和管
理中并不陌生,实际上就是以终为始,以结果为导向,强调经营管理和工作的结果(经济效益与社会效益、客户满意度等)以及经营管理和日常工作中表现出来的能力、态度均要符合结果的要求。


      其实,“关注结果”中的“结果”就是好比副栏故事中“要达到的目标——村庄”。当人们的行动有明确目标时,才能把行动与目标不断加以对照,才能清楚地认识行进速度与目标相距的距离,行动的动机就会得到维持和加强,人就会自觉地克服困难,达到目标。


      绩效改进顾问们将从始至终关注
于结果。他们不会预先确定某部分解
决方案,而是运用绩效知识与咨询技
巧进行分析得出结论。在此过程中通
常考虑以下几点:帮助客户与股东明
确目标;指导客户如何将结果转化为
可度量的产出物;帮助客户屏蔽无关

      曾经有人做过这样一个实验:组织三种体力、能力和性格相似的人,让他们
分别向 20 公里外的三个不同村庄步行。


      第一组的人对村庄的名称和路途的长短一无所知,只跟着向导走。刚走了 4、
5 公里就有人叫苦,走了一半时有人愤怒了,抱怨为什么要走这么远,何时才能
走到。当离终点只剩下 3、4 公里时,有人甚至坐在路边不愿走了。最后,坚持
走到终点的只有一半人左右。


      第二组的人知道村庄的名字和路段,但路边没有里程碑,他们只能凭经验估
计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远,比较
有经验的人说:“我们大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走,当走
到全程的四分之三时,大家情绪低落,觉得疲惫不堪,路程似乎还很长,直到有
人说:“快到了!”大家才又振作起来加快了步伐。


      第三组的人不仅知道村子的名字、路程,而且公路上每一公里就有一块里程
碑,人们边走边看里程碑,每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用
歌声和笑声来消除疲劳,情绪一直很高涨,所以很快就到到了目的地。

绩效改进四大原则之

关注结果

的信息与需求、挑战假设以便发现重
要的优先事项;依据成本资源或风险
促成有关问题价值的讨论;帮助客户
权衡意外结果可能造成的风险等。为
了得到相应的结果,绩效改进顾问可
以从以下方面获取信息:


      首先,基于工作结果,判断在什
么方面应该有所不同。确定期望的结
果,如改善利润或净收益、节省资金、人员雇佣、生产速率增长、任务熟练、遵守规定、员工流失、减少成本、增加客户维系等;

      其次,确定团队成员与股东所需
要的,并提供可支持他们实现结果的
资源;


      再次,作为影响因素链条中的一
个环节,要保证所有人都朝着相同的
目标努力;

 

      最后,为了让客户理解工作的内
涵,需要决定向客户陈述哪些问题。
而客户则负责检查需求后的动机,提
供资源以便完成工作。


      在绩效改进领域中,托马斯·吉
尔伯特(绩效改进理论的奠基人,被
誉为“绩效改进之父”)最早将行为
和绩效进行了区分,并将绩效分为行
为和结果两大部分,这为绩效改进的
研究与实践奠定了“关注结果”的价
值基础。


      绩效改进的价值观非常明确:一
旦组织的目标、愿景和期望确定,那
么所有的工作都是为了保证结果的实
现。想要确保组织中的个人绩效,就
必须拥有共同的愿景和目标;想要确
保合理的工作程序,以提高生产力、
工作效率和产品质量;想要确保组织
中人员具备完成任务所需的知识、技
能和动机等。

      所以,为了更好地遵循“关注结
果”这一原则,必须做好三件事,以
保证所要达成的结果的科学性:


      第一,让目标存在。绩效改进工
作的起点就是找出组织目标与现状之
间的差距,为消除这一差距来选择、
设计和实施干预措施及方案,并在这
一过程中不断地论证方案达成目标的
可能性,最后还要以目标作为衡量的
依据判断绩效改进的结果。必须保证
有一个目标存在,才可以进行后面“执果索因”“对症下药”“检查复诊”等动作。当然,这里的目标并不是简单设立的,而是要让这个目标存在于每个相关员工的心里,得到大家的认同。


      第二,不求一次完美。在绩效改
进之初设立目标之时,不妨把远大的
目标放一放,设定一个合理的阶段目
标,会使工作来得更实际、效果更好。

绩效顾问的三种角色